文/牛透社

此前，牛透社對(duì)“騰訊接手銷售易”的報(bào)道引起了廣泛關(guān)注（《牛透社獨(dú)家｜騰訊將全面接手「銷售易」》），騰訊在隨后的官宣中做出回應(yīng)，將這一動(dòng)作稱為“戰(zhàn)略合作升級(jí)”，而非外界認(rèn)為的“收購(gòu)”。

騰訊與銷售易戰(zhàn)略升級(jí)之后，未來雙方將以「行業(yè)化+生態(tài)化」雙輪驅(qū)動(dòng)，探索 SaaS 的新增長(zhǎng)模式。至于騰訊親自下場(chǎng)能否讓銷售易脫胎換骨，乃至改變 CRM 的行業(yè)格局，需要進(jìn)一步觀察。

但當(dāng)我們回看中國(guó) CRM 行業(yè)最近 20 多年的發(fā)展歷史，競(jìng)爭(zhēng)格局多次變化，興衰沉浮一直都在發(fā)生，行業(yè)從中或許能得到一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

打開網(wǎng)易新聞 查看精彩圖片

歷史不會(huì)簡(jiǎn)單重復(fù)，但總會(huì)押著相似的韻腳。

MyCRM 出師未捷

2000 年 2 月，時(shí)任用友集團(tuán)副總裁的胡進(jìn)平，向董事長(zhǎng)王文京提出辭職，他想去創(chuàng)辦一家 CRM 公司。王文京極力挽留，建議他留在用友體系內(nèi)發(fā)展該業(yè)務(wù)。胡進(jìn)平認(rèn)為用友的戰(zhàn)略定位會(huì)限制 CRM 業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)空間，堅(jiān)持獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

一個(gè)月后，胡進(jìn)平與時(shí)任用友集團(tuán)總裁助理王力、用友財(cái)務(wù)軟件公司副總經(jīng)理于光輝等，共同創(chuàng)立了「聯(lián)成互動(dòng)」公司。項(xiàng)目的投資者是美國(guó)人，他也覺得用 ASP（應(yīng)用服務(wù)提供商）的形式做 CRM 很有前景。

而正當(dāng)他們要擼起袖子大干一場(chǎng)的時(shí)候，美國(guó)的投資人放了鴿子，來自臺(tái)灣省的合伙人見狀也去了其他公司。問題是，即使把創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的全部身家放進(jìn)來，也還不到 300 萬(wàn)，怎么辦？胡進(jìn)平第一時(shí)間想到的還是老東家用友。

他從前同事用友財(cái)務(wù)總監(jiān)吳政平那里探過口風(fēng)之后，直接去找王文京。王文京沒有直接答應(yīng)，點(diǎn)頭說可以討論，便派吳政平前往考察項(xiàng)目。簡(jiǎn)單了解項(xiàng)目定位和發(fā)展理念后，王文京決定為該項(xiàng)目投資 500 萬(wàn)元，用友占股 19.8%。這 500 萬(wàn)種子資金在一個(gè)月內(nèi)分兩次到位，以股份收益作為回報(bào)。胡進(jìn)平承諾，第二次引進(jìn)資金的時(shí)候，用友的股份不變，第三次融資時(shí)大家的股份同步調(diào)整。

2000 年 11 月，聯(lián)成互動(dòng)即推出 MyCRM 品牌，產(chǎn)品打法是大而全的套裝軟件，客群定位在中小企業(yè)，以 1 萬(wàn)～5 萬(wàn)元的低價(jià)策略跑馬圈地，并通過免費(fèi)下載來培育用戶。MyCRM 是國(guó)產(chǎn) CRM 的先行者，推動(dòng)了 CRM 理念在中國(guó)的傳播。當(dāng)時(shí)很多人樂觀認(rèn)為，CRM 軟件會(huì)超過 ERP、財(cái)務(wù)軟件等，成為管理軟件的龍頭。

這時(shí)候，SAP 的 CRM 產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上嶄露頭角，市場(chǎng)區(qū)域主要集中在北京、上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，主要應(yīng)用于金融、電信、IT 等行業(yè)。Oracle 也進(jìn)一步加大了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，通過舉辦研討會(huì)、發(fā)布白皮書等方式普及 CRM 概念，與普華永道等咨詢公司合作，通過與 ERP 系統(tǒng)的捆綁銷售策略逐步滲透。此外，國(guó)內(nèi)的 Turbo CRM 也在這一時(shí)期創(chuàng)立。

2002 年，聯(lián)成互動(dòng)開始研發(fā) MyCRM 2.0，進(jìn)一步把產(chǎn)品細(xì)化到 SFA（銷售自動(dòng)化）領(lǐng)域。當(dāng)時(shí) MyCRM 的產(chǎn)品還是獲得了一些認(rèn)可，2001 年入選微軟公司 Windows Server 十大經(jīng)典應(yīng)用，2002 年成為唯一進(jìn)入國(guó)家 863 計(jì)劃項(xiàng)目的 CRM 軟件。但當(dāng)時(shí)的 CRM 市場(chǎng)端和渠道端都不成熟，聯(lián)成互動(dòng)只能將重點(diǎn)放在直銷，在上海、廣州等地成立了分公司和辦事處。如此一來，售后服務(wù)變重，開支增大，在銷售上的投入受到影響。公司除了偶爾某個(gè)單月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡外，一直處于虧損狀態(tài)。

在用友入股之后，聯(lián)成互動(dòng)又引入香港泛華寬頻網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)投資方。據(jù)用友 2003 年年度報(bào)告，截至 2003 年年底，聯(lián)成互動(dòng)累計(jì)融資達(dá) 1800 萬(wàn)元

這 1800 萬(wàn)也沒能阻止 MyCRM 倒在黎明前夜，2003 年，來聯(lián)成互動(dòng)的聯(lián)合創(chuàng)始人王力和于光輝相繼辭職，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)分崩離析。

為了節(jié)省開支，聯(lián)成互動(dòng)總部的辦公室也搬到了一個(gè)商務(wù)會(huì)館里，胡進(jìn)平繼續(xù)尋找能雪中送炭的投資者。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后的這幾年里，投資者變得更加謹(jǐn)慎和理性，對(duì) “非理性繁榮” 保持警惕，更加注重企業(yè)的基本面和盈利能力，而不是單純的概念炒作。

而且當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)群狼環(huán)伺，聯(lián)成互動(dòng)的命運(yùn)無法扭轉(zhuǎn)。

2004：劇變的一年

2004 年是 CRM 行業(yè)發(fā)生劇變的一年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和 SARS 疫情帶來的影響還未散去。

6 月，Salesforce 的上市改變了 CRM 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，SaaS 模式得到廣泛認(rèn)可。傳統(tǒng)本地部署的 CRM 廠商不得不加快向云端轉(zhuǎn)型的步伐，SAP、Oracle 等也紛紛加大在云 CRM 上的投入。

就在 Salesforce 登陸紐交所的這個(gè)月，在 Oracle 做軟件開發(fā)的李智回國(guó)參加公司會(huì)議，發(fā)現(xiàn)中國(guó)國(guó)內(nèi)在線 CRM 市場(chǎng)存在空白，于是成立了八百客，要做中國(guó)版 Salesforce，號(hào)稱“中國(guó)第一家 SaaS 公司”。

緊隨其后，XTools 在 7 月份成立。XTools定位于在線 CRM 軟件，采用“軟件即工具”的理念，初期推出月租型定價(jià)模式，該模式成為當(dāng)時(shí)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)月，微軟 CRM 產(chǎn)品正式進(jìn)入中國(guó)。像其他微軟產(chǎn)品的促銷方式一樣，微軟 CRM 采用分銷代理機(jī)制，產(chǎn)品的漢化和本地技術(shù)工作由軟件和服務(wù)提供商葡萄城（GrapeCity）負(fù)責(zé)。一年后微軟開通中文 CRM 網(wǎng)站，成立本地化研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并與中國(guó)國(guó)內(nèi)行業(yè) CRM 廠商合作以擴(kuò)大市場(chǎng)滲透，同時(shí)在北京成立業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部，全面進(jìn)軍中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)。

后來，MyCRM 又推出了 3.0 版本和 4.0 版本，前者只是豐富了一些細(xì)節(jié)，沒有什么效果；后者全面轉(zhuǎn)到了客戶的銷售層面進(jìn)行研究和開發(fā)，聚焦行業(yè)應(yīng)用，效果并不理想。

10 月 30 日，聯(lián)成互動(dòng)突然發(fā)布聲明，將軟件著作權(quán)轉(zhuǎn)讓給了北京立有信公司，后者以低價(jià)“輕松接盤”讓人錯(cuò)愕。據(jù)某南方媒體報(bào)道，聯(lián)成互動(dòng)總部人去樓空，引發(fā)渠道商抗議。四年燒光了1800 萬(wàn)，此時(shí)的胡進(jìn)平身心疲憊。

外部環(huán)境不佳也是事實(shí)。據(jù)電腦商情報(bào)報(bào)道，2003 年中國(guó) CRM 的市場(chǎng)規(guī)模約 2 億元，CRM 的實(shí)施失敗率高達(dá) 45%，因此，CRM 也給人留下了中看不中用的印象。據(jù) CBIResearch 調(diào)查，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)大部分中小企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱，尚未建立基本的管理信息平臺(tái)。更別談一步到位導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化 CRM 體系，進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，通過客戶分析實(shí)現(xiàn)二次銷售更不現(xiàn)實(shí)。

聯(lián)成互動(dòng)自身存在的問題也不能忽視。

胡進(jìn)平說，他想換一個(gè)方式開局。在股權(quán)方面，胡進(jìn)平推崇一種新的管理模式——股權(quán)分散，不能有絕對(duì)控股的大股東出現(xiàn)。2002 年接受媒體采訪的時(shí)候，聯(lián)成互動(dòng)的股權(quán)比例大致為：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的三個(gè)人占股約 45%，用友 19.8%，泛華 20%，員工 15%。“分散股權(quán)實(shí)際上就是分散決策權(quán)......聯(lián)成互動(dòng)不屬于任何人，所有人的變化走資本市場(chǎng)的規(guī)則?！?/p>

事后來看，這樣的股權(quán)分布的確防止了絕對(duì)權(quán)力的出現(xiàn)，但也為后續(xù)投資者的進(jìn)入設(shè)置了路障——分散的股權(quán)一向被投資人所忌諱，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利，后面的融資之艱難也證實(shí)了這一點(diǎn)。

在內(nèi)部管理上，聯(lián)成互動(dòng)也沾染了“大公司病”。胡進(jìn)平把公司的各部分配得很全，品牌推廣部、銷售部、渠道部，以及部門經(jīng)理、秘書一應(yīng)俱全，制定了一大堆管理制度，凡事走流程，按部就班。創(chuàng)業(yè)第二年他才意識(shí)到這個(gè)問題，他說，“要是一開始就發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，或許能節(jié)約 100 萬(wàn)出來”。

聯(lián)成互動(dòng)被立有信接手后，MyCRM 產(chǎn)品的市場(chǎng)份額持續(xù)萎縮，最終退出主流競(jìng)爭(zhēng)。而接盤者北京立友信科技責(zé)任有限公司，后來因“嚴(yán)重違法”被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照。MyCRM 從此沉入歷史。

被收購(gòu)和擲骰子

2022 年 9 月 15 日，當(dāng) Adobe 宣布用 200 億美元收購(gòu) Figma 時(shí)，公司股價(jià)應(yīng)聲下跌 17%。圈內(nèi)開發(fā)者不看好這筆收購(gòu)，他們不想看到 Figma 這匹黑馬走進(jìn) Adobe 的“軟件墓地”。后來收購(gòu)終止，F(xiàn)igma 繼續(xù)在細(xì)分領(lǐng)域挑戰(zhàn) Adobe 的市場(chǎng)地位。

Adobe 有很多經(jīng)典的收購(gòu)案例，比如 Photoshop、Macromedia、Omniture 等，當(dāng)然更多是收購(gòu)之后走下坡路乃至無疾而終的產(chǎn)品，比如 PageMaker、Freehand、Authorware、Photostyler 等。

被收購(gòu)者的消失有些是 Adobe 為了消滅競(jìng)爭(zhēng)所為，也有一些是自然競(jìng)爭(zhēng)所致。被收購(gòu)之后是什么命運(yùn)，就像擲骰子，對(duì)雙方團(tuán)隊(duì)、技術(shù)和組織文化的融合都是變量因素?？陀^看，沒有長(zhǎng)盛不衰的產(chǎn)品，如果跟不上客戶需求，收與不收都改變不了被淘汰的命運(yùn)。

2008 年是用友成立以來收購(gòu)最為活躍的一年，投入近 4.5 億元，四次收購(gòu)，花掉用友過去兩年的凈利潤(rùn)。這四起收購(gòu)，其中就包括 4500 萬(wàn)元收購(gòu) TurboCRM（特博深 CRM）業(yè)務(wù)。特博深北京和上海公司的固定資產(chǎn)、存貨、工具軟件及數(shù)據(jù)庫(kù)軟件、軟件著作權(quán)、軟件技術(shù)等無形資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，被用友收入囊中。

用友為此新成立一個(gè) CRM 事業(yè)部，Turbo CRM 創(chuàng)始人薛峰加入用友出任副總裁，主管 CRM 事業(yè)部。薛峰在 1995 年至 2000 年間任職用友，離職時(shí)職位至副總裁。

Turbo CRM 成立于 2000 年，安裝型 CRM 的早期廠商，公司年銷售額在 2001 年已達(dá)千萬(wàn)元級(jí)別，連續(xù)四年占據(jù)市場(chǎng)份額第一，服務(wù)了中企動(dòng)力、中國(guó)圖書進(jìn)出口集團(tuán)等知名企業(yè)。2006 年 Turbo CRM 產(chǎn)品已具備大并發(fā)處理、精細(xì)化權(quán)限管理等能力。

被收購(gòu)之后，TurboCRM 在與用友的整合過程中遇到問題。

首先是技術(shù)不兼容，TurboCRM 基于 PHP 開發(fā)，而用友 ERP 系統(tǒng)（U8 和 NC）分別采用 .NET 和 Java，導(dǎo)致數(shù)據(jù)同步需要通過中間表實(shí)現(xiàn)，用戶體驗(yàn)差，未能成為用友 ERP 的有效補(bǔ)充；其次，業(yè)務(wù)理念也存在差異。TurboCRM 團(tuán)隊(duì)專注客戶管理，用友團(tuán)隊(duì)側(cè)重財(cái)務(wù)進(jìn)銷存，雙方協(xié)作困難；此外，用友的代理商對(duì) CRM 產(chǎn)品接受度低，缺乏銷售動(dòng)力，銷售額未達(dá)預(yù)期，最終未能突破億元大關(guān)。

此外，TurboCRM 的核心團(tuán)隊(duì)在收購(gòu)之后逐漸解體，專業(yè)能力流失。再加上收購(gòu)之后內(nèi)部資源分配的失衡，以及新興 CRM 廠商的競(jìng)爭(zhēng)，TurboCRM 最終被市場(chǎng)淘汰。

啟蒙時(shí)代

從 2000 年到 2010 年是中國(guó) CRM 的啟蒙時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局呈現(xiàn)出鮮明的“外資主導(dǎo)、本土探索”特征。這個(gè)階段不僅是單純的技術(shù)移植，也是商業(yè)邏輯與組織架構(gòu)的重構(gòu)。

以 Oracle、Salesforce 為代表的國(guó)際巨頭憑借成熟的 CRM 產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)中國(guó)大型企業(yè)市場(chǎng)。這些外資廠商的軟件功能完善，尤其在銷售流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)分析等模塊具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，成為跨國(guó)公司及國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)的首選。MyCRM、用友 TurboCRM、金蝶 CRM、八百客等本土企業(yè)，主要處于模仿和探索階段。它們?cè)趯W(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的 CRM 理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上，嘗試進(jìn)行本土化的改造和創(chuàng)新，以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)和需求。

當(dāng) Oracle 以動(dòng)輒百萬(wàn)的本地化部署方案鎖定大型國(guó)企時(shí)，用友 TurboCRM 選擇將產(chǎn)品拆解為"標(biāo)準(zhǔn)模塊+定制組件"，這種積木式開發(fā)讓中小企業(yè)能用極低的價(jià)格獲得大部分核心功能。

金蝶發(fā)現(xiàn)單純模仿 Salesforce 的標(biāo)準(zhǔn)化 SaaS 難以突破，轉(zhuǎn)而將 CRM 與財(cái)務(wù)軟件捆綁銷售，甚至為客戶提供機(jī)房托管服務(wù)。這種"軟件+服務(wù)"的混合模式，實(shí)則是將 IT 外包思維注入 SaaS 產(chǎn)品，契合了當(dāng)時(shí)中小企業(yè) IT 能力薄弱的現(xiàn)實(shí)。

外資廠商執(zhí)著于合同額百萬(wàn)級(jí)的大客戶時(shí)，本土玩家已用"地推鐵軍"攻克二三線城市。早期本土團(tuán)隊(duì)面臨雙重挑戰(zhàn)，既要說服客戶接受看不見實(shí)體的云服務(wù)，又要改造自身研發(fā)體系適應(yīng)持續(xù)迭代模式。某 CRM 廠商高管曾透露，2006 年其工程師被迫同時(shí)維護(hù) 5 個(gè)不同版本的代碼庫(kù)，這種痛苦實(shí)踐反而催生出中國(guó)特色的灰度發(fā)布機(jī)制。

這場(chǎng)啟蒙運(yùn)動(dòng)的真正遺產(chǎn)，不在于技術(shù)層面的突破，而是培育出中國(guó) SaaS 特有的"實(shí)用主義創(chuàng)新"基因——用服務(wù)填平技術(shù)鴻溝，用場(chǎng)景創(chuàng)新繞過專利壁壘，以組織韌性來彌補(bǔ)與外企在資本上的差距，這為后續(xù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的爆發(fā)打下了基礎(chǔ)。

沉舟側(cè)畔千帆過

進(jìn)入 2010 年及以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步從粗放模式轉(zhuǎn)向精細(xì)模式，國(guó)內(nèi)企業(yè)有了一定的信息化基礎(chǔ)且競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)銷售的管理也更精細(xì)，引入 CRM 系統(tǒng)被很多企業(yè)提上日程。

在技術(shù)層面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷全球，中國(guó) CRM 行業(yè)發(fā)展到新的階段。云計(jì)算技術(shù)的成熟和智能手機(jī)的普及，為 CRM 軟件輕量化、移動(dòng)化提供了技術(shù)基礎(chǔ)。傳統(tǒng) PC 端 CRM 軟件笨重、實(shí)施周期長(zhǎng)、成本高的弊端開始凸顯，而 SaaS 化的 CRM 憑借其輕量化、易用性、低成本等優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

這個(gè)時(shí)期退出主流競(jìng)爭(zhēng)的廠商是八百客和 XTools。

八百客一直以打造中國(guó)版 Salesforce 為使命，對(duì) Salesforce 進(jìn)行復(fù)刻，這一打法在公司發(fā)展早期確有成效。2008 年，八百客獲得美國(guó) Sierra Ventures 和常春藤資本的風(fēng)險(xiǎn)投資，成為中國(guó)第一家獲得海外投資的 SaaS 企業(yè)；在 2011 年，八百客又獲得了 Salesforce 等參與的 B 輪 1000 萬(wàn)美元融資，這也是它的高光時(shí)刻，據(jù)八百客官網(wǎng) 2015 年提供的數(shù)據(jù)，公司擁有注冊(cè)用戶 50 多萬(wàn)，10000 以上的付費(fèi)用戶，在國(guó)內(nèi) CRM 市場(chǎng)連續(xù) 7 年保持市場(chǎng)份額第一。

XTools 在 2005 年推出了個(gè)人版 CRM，2007 年客戶數(shù)量達(dá)到 2000 家，并持續(xù)保持高續(xù)費(fèi)率。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云時(shí)代到來之際，XTools 也提前做了布局，2008 年推出 ACC 和手機(jī)版 CRM，進(jìn)一步擴(kuò)展了產(chǎn)品線，并于 2010 年發(fā)布首款可實(shí)現(xiàn)云服務(wù)的產(chǎn)品。

由于 XTools 的移動(dòng)端產(chǎn)品設(shè)計(jì)粗糙，跨平臺(tái)和跨異構(gòu)系統(tǒng)的協(xié)同能力不足，變現(xiàn)能力弱，未能成為主推產(chǎn)品。早期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)雖然也注重易用性，但在功能擴(kuò)展和技術(shù)升級(jí)方面存在局限。該公司早期積累了大量中小企業(yè)用戶，怎奈在面對(duì)大型企業(yè)和復(fù)雜業(yè)務(wù)需求時(shí)力不從心。

2015 年開啟企業(yè)級(jí)服務(wù)的元年，眾多 SaaS 廠商進(jìn)入 CRM 領(lǐng)域。這個(gè)時(shí)期活躍在市場(chǎng)上的幾個(gè)頭部 CRM 廠商有用友、金蝶、紛享銷客、銷售易、EC CRM、紅圈營(yíng)銷等。這些公司給八百客、XTools 造成巨大壓力，如今這兩個(gè)品牌已經(jīng)淡出主流視野。

而八百客、XTools 之后，CRM 行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)還在繼續(xù)。

EC CRM 成立于 2008 年，也是國(guó)內(nèi)較早的 CRM SaaS 廠商。據(jù) IDC 數(shù)據(jù)，EC 曾連續(xù)三年在本土 CRM SaaS 市場(chǎng)占有率第一。多年來，EC 創(chuàng)始人&CEO 張星亮一直堅(jiān)持產(chǎn)品化路線，采取標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品策略和渠道分銷的銷售策略，打造了一款開箱即用的全場(chǎng)景 CRM，并在多個(gè)行業(yè)規(guī)?；涞亍C 在成立之初獲得了騰訊和用友的戰(zhàn)略投資，也是騰訊 SaaS 生態(tài)中最活躍的產(chǎn)品之一。

紅圈營(yíng)銷成立于 2009 年，公司早期定位是通過移動(dòng)智能終端解決企業(yè)銷售管理問題，降低銷售成本。在融資方面，紅圈營(yíng)銷獲得了雷軍和中關(guān)村管委會(huì)等機(jī)構(gòu)的天使投資，以及湖北高投、復(fù)星銳正、東方富海等多家知名投資機(jī)構(gòu)的支持。

紅圈營(yíng)銷做了十年之后開始轉(zhuǎn)型，現(xiàn)專注于工程領(lǐng)域的 CRM 和項(xiàng)目管理系統(tǒng)，據(jù)悉公司在 2024 年開始盈利年，年度軟件訂閱費(fèi)超 2 個(gè)億，整體客戶續(xù)費(fèi)率超 80%。

紛享銷客和銷售易，這兩家成立于同一年的公司經(jīng)常被行業(yè)相提并論，雙方也暗自較勁。

銷售易創(chuàng)立以來，自 2013 年至 2021 年累計(jì)發(fā)生 9 次融資事件，最近一輪戰(zhàn)略融資是在 2021 年 9 月，融資規(guī)模為 7000 萬(wàn)美元。在兩家公司的前十年競(jìng)爭(zhēng)里，銷售易一直領(lǐng)先，處于上風(fēng)。

紛享銷客與釘釘大戰(zhàn)后曾命懸一線，幾乎被行業(yè)遺忘。2021 年紛享銷客在營(yíng)收上追平銷售易，成為扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其外在表現(xiàn)是，銷售易的融資定格在 2021 年，紛享銷客則保持著每年一輪的融資節(jié)奏。

在外界看來，紛享銷客能活下來是因?yàn)椤昂軙?huì)融資”，而其創(chuàng)始人兼 CEO 羅旭并不認(rèn)同這種看法。他對(duì)牛透社表示，沒有一個(gè)投資人是錢多人傻，也沒有一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人憑一張嘴就把天上的鳥給哄下來，大家說“融資難”、“資本退潮”，實(shí)際上還是 to VC 的思維在作怪（《 一份 SaaS 死亡名單 》）。

羅旭說：“大家一提到融資就焦慮，本質(zhì)上是把融資當(dāng)成了目的。融資不是目的，只是手段。不是融資了公司才能發(fā)展，而是因?yàn)楣灸転榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，讓客戶感知到價(jià)值才融到了錢。把結(jié)果當(dāng)原因，這是我們 SaaS 行業(yè)最大的 Bug。”

最終決定企業(yè)發(fā)展的是人才、技術(shù)、產(chǎn)品還是資金？都重要，但還有一些被忽視的因素。

有 CRM 領(lǐng)域資深人士對(duì)牛透社表示，企業(yè)文化是決定競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的根本因素，尤其是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，這個(gè)看似有點(diǎn)虛的東西往往被企業(yè)忽略。銷售易和紛享銷客最大的區(qū)別在于組織文化，這決定了競(jìng)爭(zhēng)的走勢(shì)：Allan（銷售易創(chuàng)始人兼 CEO 史彥澤）是西式管理風(fēng)格，下面的高管潛意識(shí)里會(huì)以高級(jí)打工人自居，容易在客觀上造成 Allan 的“一言堂”，因?yàn)椴粫?huì)有人去為 Allan 的任何戰(zhàn)略決策較真，這就容易導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤；紛享銷客是創(chuàng)業(yè)式團(tuán)隊(duì)，核心高管享有股權(quán)，利益和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，林松和李全良在重大決策上敢跟羅旭拍桌子，這也在客觀上最大程度避免戰(zhàn)略失誤。

而騰訊和銷售易的戰(zhàn)略全面升級(jí)，成為可能改變當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)格局的一個(gè)變量。之所以稱為“變量”，是因?yàn)轵v訊對(duì)銷售易的整合效果需要觀察。

在官方公布的信息中，騰訊集團(tuán)副總裁、政企業(yè)務(wù)總裁、銷售易董事長(zhǎng)李強(qiáng)表示，騰訊將充分發(fā)揮平臺(tái)能力支持銷售易長(zhǎng)期發(fā)展，在企業(yè)管理 SaaS 領(lǐng)域沉淀可復(fù)制的健康增長(zhǎng)模式，助力銷售易成為全球領(lǐng)先的 CRM 廠商。

銷售易創(chuàng)始人兼 CEO 史彥澤認(rèn)為，騰訊資源的持續(xù)加持，將讓銷售易更堅(jiān)持客戶價(jià)值和長(zhǎng)期主義，對(duì)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)于中國(guó)的世界級(jí)企業(yè)服務(wù)商的愿景有巨大助力。

媒體也有很多解讀，此次合作可以補(bǔ)上騰訊在企服領(lǐng)域的短板，完善產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)版圖，AI、云計(jì)算等技術(shù)可以通過銷售易的行業(yè)場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)商業(yè)化驗(yàn)證；銷售易則通過這次合作獲得了堅(jiān)固的后盾，有了資金支持和品牌的背書，接下來，紛享銷客可能面臨較大的壓力。挑戰(zhàn)則在于整合本身，雙方團(tuán)隊(duì)如何磨合，后續(xù)騰訊愿意為銷售易投入多少資金，甚至在騰訊治下銷售易未來是否需要裁員以扭轉(zhuǎn)虧損局面，這些都是需要面對(duì)的問題。

作為銷售易多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，紛享銷客怎么看未來 CRM 的行業(yè)格局？羅旭在與崔牛會(huì)創(chuàng)始人崔強(qiáng)的直播對(duì)話中作出了正面回應(yīng)。他認(rèn)為，騰訊對(duì)銷售易的加持是騰訊在云生態(tài)建設(shè)方面邁出的積極一步，騰訊本身并不在意兩個(gè) CRM 廠商的競(jìng)爭(zhēng)，騰訊與銷售易合作升級(jí)之后，紛享銷客自身具備與更多大廠合作、與更多生態(tài)合作的空間。

或許，這當(dāng)中暗含著一種理解：一旦歸入大廠門下，從此便有了明顯的派系標(biāo)簽，而這個(gè)標(biāo)簽是把雙刃劍。