文/莊帥
曾幾何時，盒馬作為新零售的代表，以“無人收銀、懸掛鏈”的新技術，以“生鮮超市+餐飲”的混業(yè)經(jīng)營模式，以“線下店+線上APP”并以30分鐘送達的即時零售模式，讓整個零售行業(yè)趨之若鶩。
可是，隨著市場競爭加劇和盈利壓力顯現(xiàn)，盈利成為盒馬無法避開的考題。
2019年，阿里巴巴集團對盒馬提出了明確的盈利目標，但到年底盈利能力和GMV增速并未達到預期。而到2021年底重新升級為獨立事業(yè)群后，由于集團正在推行“經(jīng)營責任制”，盈利對于需要自負盈虧的盒馬就變得更為迫切。
很快，盒馬在創(chuàng)立三年后，開始陸續(xù)關店，并由創(chuàng)新的引領者變成了不折不扣的戰(zhàn)略跟隨者：無論是從2019年起密集試水的多業(yè)態(tài)，還是太多別家影子的超級單品（瑞士卷、榴蓮蛋糕等），甚至今年3月傳出的1+N戰(zhàn)略（即1家盒馬鮮生店+多個前置倉），也已是京東七鮮早在一年前就已提出的。
由此可見，盒馬已不是第一次調整原有戰(zhàn)略。因此更值得探討的是，如果盒馬此次跟隨京東七鮮的1+N戰(zhàn)略，究竟是新一輪的流量故事，還是真的能夠可持續(xù)經(jīng)營，回歸零售本質，跳出歷史循環(huán)。
盒馬的戰(zhàn)略迷失與零售本質的回歸之困
作為沃爾瑪曾經(jīng)的早期員工，有個零售業(yè)的經(jīng)營理念一直影響著我，那就是實體店自帶流量。按照沃爾瑪創(chuàng)始人的說法，實體店開出來本身就自帶流量，所以剩下的工作就是要專心把產品選好做好，把顧客服務好。
然而在我看來，盒馬雖然在開實體店，卻不像是一家零售商，不是想著把產品選好做好，把顧客服務好，而更像一家充滿流量焦慮的電商平臺。
其創(chuàng)始CEO也曾在早期的采訪中提到，盒馬的未來一定是個超級APP，超級平臺，今天 所有線下的最大價值是提供低成本持續(xù)不斷的流量，變成線上線下全場景的流量。
很明顯，盒馬后來走過的許多彎路，都與其不夠重視零售的本質有很大的關系。
比如，2017年起不斷探索新業(yè)態(tài)的盒馬，到2021年已涵蓋10種業(yè)態(tài)之多，包括社區(qū)電商項目“盒馬鄰里”、高端會員店“盒馬X會員店”等，幾乎覆蓋社區(qū)全場景需求。
但由于多業(yè)態(tài)試錯導致虧損加劇，自2021年底阿里要求盒馬開始自負盈虧后，盒馬便開啟了戰(zhàn)略收縮。
又比如，2022年底盒馬提出未來十年新的戰(zhàn)略目標：實現(xiàn)“一萬億銷售，服務十億消費者”。
不得不說這是一個看起來很美好，卻無法實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。要知道，山姆在中國深耕了20多年，直到2024年才實現(xiàn)1000億左右的銷售規(guī)模，服務接近900萬左右的會員。
目前看來，這個讓業(yè)內覺得不切實際的戰(zhàn)略目標，與盒馬以開放電商平臺的經(jīng)營思路有很大關系：通過不斷開設各種業(yè)態(tài)的線下實體店，覆蓋盡可能多的購物場景和獲取不同需求的進店顧客，然后將他們轉換至線上長期復購，這樣周而復始不斷循環(huán)，進而實現(xiàn)用戶增長和銷售額增長，達到上述戰(zhàn)略目標。
在這樣的經(jīng)營思路和戰(zhàn)略目標驅動下，充滿流量焦慮的盒馬更像是把實體店當作了解藥。在我看來，盒馬此前的“試錯”對零售業(yè)的警示有三個方面：
一是多業(yè)態(tài)經(jīng)營導致供應鏈建設變得非常復雜且成本高企，不同業(yè)態(tài)的實體店在選址、組織管理、人才需求、運營流程、激勵機制等都有非常大的差異，對盒馬的經(jīng)營管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。
二是線下體驗不夠好，商品性價比不足，進店的顧客并不會在線上持續(xù)復購。
三是多業(yè)態(tài)導致的競爭對手眾多，盒馬鮮生對應商超、盒馬mini對應社區(qū)店、盒馬奧萊對應折扣店，線上對應電商平臺。每個業(yè)態(tài)都有強敵環(huán)伺，每個企業(yè)的資金實力和人才組織也都是有限的，不可能應對這樣的無限競爭。
雖然，盒馬“十年萬億”的戰(zhàn)略目標已隨著零售行業(yè)的競爭加劇、消費趨于理性逐漸淡出，但其本質是互聯(lián)網(wǎng)思維對實體零售的規(guī)?；孟?，至今仍影響著盒馬的決策邏輯。
盒馬為何要跟隨京東七鮮的1+N戰(zhàn)略？
眼看著曾經(jīng)的老對手——京東七鮮以1+N戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展、山姆會員店加速全國擴張、奧樂齊在盒馬總部上海站穩(wěn)并尋求外地開店，胖改永輝如火如荼地在全國展開……
盒馬終于在更換創(chuàng)始CEO之后痛定思痛，在2024年年底的內部信中，新CEO透露要聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)務。
原以為，盒馬經(jīng)過幾年來的業(yè)態(tài)搖擺，能夠聚焦一兩個業(yè)態(tài)并回歸零售業(yè)的本質繼續(xù)創(chuàng)新做出差異化，持續(xù)深化供應鏈內功，找到了一條更適合的發(fā)展方式。
可目前看來，1+N戰(zhàn)略的傳出，盒馬似乎在重回戰(zhàn)略跟隨的老路。
據(jù)我所知，從2024年上半年起，京東七鮮即通過“倉店網(wǎng)融合”的模式加速布局即時零售賽道。
其戰(zhàn)略核心是將原本專注高頻生鮮即時配送、且線上滲透率越來越高的京東買菜（前置倉業(yè)務）和擁有豐富的SKU、卻受限于線上滲透率較低的京東七鮮實體門店（全渠道自營超市）進行深度整合，這就是京東七鮮1+N戰(zhàn)略的業(yè)務雛形。
2024年10月完成全面融合后，京東App首頁的“京東買菜”入口更名為“京東七鮮”，標志著品牌與業(yè)務線的統(tǒng)一，正式形成“1店+N倉”的協(xié)同體系。
京東七鮮這么做的核心策略，是將門店作為銷售與體驗中心，以及品牌觸點，然后將覆蓋范圍更廣且配送效率更高、建設成本低且更快的前置倉作為主要履約網(wǎng)絡，實現(xiàn)商品品質標準化與配送效率的同步提升，也就是“又快又好”。
這一模式直指行業(yè)痛點：一是傳統(tǒng)前置倉面臨流量和履約成本的高企很難實現(xiàn)盈利。例如每日優(yōu)鮮因流量和履約成本占比過高導致崩塌；二是純實體門店則受制于揀貨效率和影響店內購物體驗。例如盒馬曾因店內揀貨與顧客購物動線的沖突導致履約延遲。
通過“倉店網(wǎng)融合”的模式，京東七鮮使單倉建設成本、人力成本均大幅下降。
京東七鮮的核心經(jīng)營理念還是回歸零售的本質。
現(xiàn)階段，京東七鮮正進行全面的供應鏈重塑，通過產地直采、自有品牌建設持續(xù)為消費者提供優(yōu)質且低價的商品。
在價格層面，去年雙11即升級“擊穿價”策略，專區(qū)商品較競品便宜10%，今年1月更是宣布下調免運費門檻、京東PLUS會員免郵。
區(qū)域擴張上，今年春節(jié)前北京已經(jīng)新開10個前置倉，據(jù)說6月底前計劃在天津新增20家倉店，同時北京加速補足30+家門店的3公里覆蓋網(wǎng)。
所有這些努力和投入都是從商品、價格、服務去支撐京東七鮮1+N戰(zhàn)略的落地。
反觀盒馬，之所以在這個節(jié)點跟隨京東七鮮傳出1+N戰(zhàn)略，我認為：
一方面是認為京東七鮮已經(jīng)落地成功驗證了該戰(zhàn)略的可行性，跟隨戰(zhàn)略風險更低。
另一方面在當下的零售業(yè)格局和變革下，實屬無奈之舉，否則無法應對來自除了京東七鮮，還有山姆、Costco、奧樂齊甚至是永輝超市等零售商的激烈競爭。
但是跟隨戰(zhàn)略看似容易，成功的卻極少，這是因為每個企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、組織結構和依托的資源等都有著很大的差異。
例如盒馬到現(xiàn)在仍然沒有清楚自已到底是一個電商平臺還是零售商，始終在“零售商”與“電商平臺”之間搖擺：既想通過線下門店樹立品質標桿，又渴望線上能成為一個全品類并貨發(fā)全國服務十億消費者的萬億規(guī)模的電商平臺；既要滿足中高端的消費需求，又要拓展廣泛的下沉市場……
至于店與店之間，業(yè)態(tài)與業(yè)態(tài)之間在供應鏈、履約和組織層面如何形成聯(lián)動，并實現(xiàn)成本最低、效率最高，也是擺在盒馬面前不可逾越的核心問題。
畢竟定位中高端的盒馬鮮生和定位下沉市場低價折扣的盒馬NB之間，外部的消費習慣和購物體驗，內部的企業(yè)文化和組織結構等沖突和矛盾依然存在。
另外，曾經(jīng)宣稱前置倉是偽命題的盒馬，推翻之前的結論重新增加前置倉這一新業(yè)態(tài)的經(jīng)營和管理，又需要新的投入，出現(xiàn)新的試錯成本和新的試錯周期，讓我們再一次看到了那個左右搖擺，不斷跟隨，什么火做什么的熟悉的盒馬。
但這一次，競爭對手和消費者或許不會再等著盒馬的試錯和成長。
零售業(yè)的本質終究是“將對的商品，以對的價格，在對的時間送到對的人手中”。
盒馬的困境警示著整個零售行業(yè)：任何脫離成本、效率、體驗核心本質的零售創(chuàng)新都是空中樓閣。
當資本紅利消退、消費者回歸理性、行業(yè)競爭加劇，唯有深耕供應鏈、提升商品力、優(yōu)化運營效率的零售企業(yè)才能穿越周期。
京東七鮮率先提出的“1+N”戰(zhàn)略或許真正為零售業(yè)指明了一個可持續(xù)增長的方向，如果盒馬仍以跟隨戰(zhàn)略左右搖擺，不能從根本上重塑零售基因，遵循零售本質，不止是曾經(jīng)的萬億銷售目標遙不可及，新定下的千億銷售目標也同樣壓力重重。
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