3月27日，在一次閉門媒體溝通會上，上汽集團(tuán)總裁賈健旭談到上汽與華為合作項目當(dāng)中一些干部變化時，表達(dá)了他對組織用人邏輯的看法：
“我們拿出一批最好的、最年輕的干部送到了華為項目當(dāng)中去。我跟我們的團(tuán)隊說，放下架子，跟他們學(xué)習(xí)。要問為什么這么干？背后的道理是什么？一定要把它搞清楚?！?/em>
他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：干部關(guān)鍵的不是年齡，而是能不能打仗，更重要的是要打勝仗。
這是賈健旭對上汽近期干部調(diào)整思路的明確回應(yīng)——從干部競聘上崗，到組織結(jié)構(gòu)重組，再到他本人兼任大乘用車板塊總經(jīng)理，一系列動作背后，是“誰能打仗、誰就上”的執(zhí)行邏輯。
在這場面對核心媒體的溝通中，他還談到了組織“收拳”、流程打通、產(chǎn)品定義如何前置、合資文化如何反思，以及與華為在流程與體系層面展開的深度協(xié)同。
這些表態(tài)所傳遞的，不僅是“用什么樣的人”，更是“如何打造能打仗的系統(tǒng)”。
寰球汽車作為受邀媒體之一，圍繞外界關(guān)注的關(guān)鍵議題與賈健旭展開了深度交流。這也是他在2025年以來少有的系統(tǒng)性公開發(fā)聲。
以下為核心觀點與問答實錄。我們也將在后續(xù)持續(xù)推出更深入的深度解讀，進(jìn)一步梳理這場組織重構(gòu)背后的邏輯和落地方式。
采訪核心信息
Q怎么看其它企業(yè)在某些層面當(dāng)前的領(lǐng)先勢能？上汽的戰(zhàn)略應(yīng)對方式是什么？
A賈健旭：我一直強(qiáng)調(diào)，上汽不應(yīng)該在規(guī)模上再去追趕別人，我們要站在它發(fā)展的延長線上。為什么這么講？因為如果你選擇追趕，那你永遠(yuǎn)都在它后面，它的勢能太大了，越追差距越大。
我們要做的是站在它前進(jìn)路徑的終點，等它撞上來。我們要看清楚下一個階段的行業(yè)變化是什么，比如在智能駕駛、整車系統(tǒng)架構(gòu)、安全體驗這些方面提前布局，打出差異化優(yōu)勢。你要看將來，而不是總盯著現(xiàn)在。
Q很多人關(guān)注上汽如何從合資邏輯中走出來，怎么看這個問題？
A賈健旭：我在離開上汽大眾的時候說過一句話：合資企業(yè)開的是“幼兒園”，不是“婦產(chǎn)科”。也就是說，車的定義早已完成，我們只是幫它換換衣服，然后把這個孩子推出去。
這個過程中，我們根本沒有參與到真正的產(chǎn)品定義。從長期來看，這是問題的根源。我們的自主板塊必須做“婦產(chǎn)科”，要從產(chǎn)品‘還在肚子里’的時候就介入，從用戶出發(fā)，建立起真正屬于我們的定義能力。這是上汽必須要建立起來的核心競爭力。
Q上汽強(qiáng)調(diào)了智能駕駛的安全“三階段”，能否具體講講這個邏輯？
A賈健旭：我們把智能駕駛安全保障分為三階段：第一階段是不怕撞，靠冗余系統(tǒng)和傳感器保障；第二階段是不會撞，靠感知、決策和控制融合做到主動避免事故；第三階段，是撞了也不怕，核心是主被動安全打通，以及事后保障體系到位。L3最大成本是冗余。誰能把冗余做到極致，誰就能把成本降下來。而最后這些成本，都是用戶買單的。安全不只是硬件指標(biāo)，而是整個主被動安全系統(tǒng)要握手、打通、互認(rèn)，這才是真正的智駕平權(quán)。
這個是我們必須領(lǐng)先的方向，而不是簡單講個NOA就了事。你做L3，不是裝個軟件就行，而是整個車的架構(gòu)要協(xié)同，所有安全冗余、數(shù)據(jù)通路要打通，這才是體系性能力。
Q上汽2026年能真正實現(xiàn)L3商業(yè)化落地嗎？
A賈健旭：完全可以。我們現(xiàn)在做的整車平臺是為L3準(zhǔn)備的，不需要再額外搭建新的架構(gòu)。比如2025年底之前，上汽將獲得470張無人駕駛牌照，解鎖浦東機(jī)場出發(fā)的固定路線，會有專門通道，你不用排隊，到了就可以上，全自動駕駛運(yùn)營。
這些都是按L3標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)，甚至局部向L4邁進(jìn)。我們的目標(biāo)不是做展示項目，而是真正做到“消費者買單”、“能上路、能批量”，這是商業(yè)化的關(guān)鍵。
Q上汽與華為的合作引起廣泛關(guān)注，這種合作模式對于上汽的價值是什么？
A賈健旭：我們和華為不是簡單供需關(guān)系，而是一種新的“第二次合資”模式。我明確告訴他們：我們是帶著嫁妝來的。我們有體系能力，有整車經(jīng)驗，也有成本控制能力，能幫華為把他們的智能化能力裝進(jìn)20萬以下的車型，這就是我們能貢獻(xiàn)的地方。
合作必須互補(bǔ)，才能長久。我們不是在找供應(yīng)商，而是在共同建平臺。
Q上汽內(nèi)部推進(jìn)“大乘用車一體化”，最大的變化是什么？
A賈健旭：過去我們的組織結(jié)構(gòu)是分散的，各品牌、各流程之間壁壘很多，信息傳遞慢，資源效率低。這次，我們收一個拳頭，就是要把所有跟自主業(yè)務(wù)相關(guān)的品牌整合到一個作戰(zhàn)體系中。從產(chǎn)品定義到平臺開發(fā)，從生產(chǎn)到銷售，全鏈條管理。
我親自掛帥，就是要打破原有的“墻”，讓這個系統(tǒng)動起來。有一個目標(biāo)、一個預(yù)算、一張表，目標(biāo)明確、路徑清晰，才能真正提高效率和戰(zhàn)斗力。
Q您經(jīng)常講“定義權(quán)”，怎么理解產(chǎn)品定義的正確路徑？
A賈健旭：定義權(quán)不能靠感覺，也不能靠流程推演。我們的產(chǎn)品定義，必須是圍繞真實用戶、真實場景來的。你要知道你這輛車是賣給誰的，他們在想什么，他們不滿意什么。以前我們很多車是“從流程里出來的”，不是從用戶那兒出來的。
我們現(xiàn)在要求每一款車從立項階段就要有用戶調(diào)研支撐，營銷和開發(fā)團(tuán)隊一起參與，把銷售體系提前拉進(jìn)來，這才是組織協(xié)同。
Q合資業(yè)務(wù)未來怎么看？還有增長空間嗎？
A賈健旭：我們必須理性看待合資業(yè)務(wù)。過去200萬輛的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在合理預(yù)期是120到150萬輛。但這不是說它就不能發(fā)展了。我們推動的是“合資合作2.0”，不再是引進(jìn)技術(shù)和品牌，而是共同定義產(chǎn)品、共同管理渠道，甚至一起做架構(gòu)。
比如上汽大眾現(xiàn)在15款新品都是為中國市場定制的，真正做到了因地制宜，這就是轉(zhuǎn)型。
Q“工程師是最大的銷售員”，這句話怎么理解？
A賈健旭：我們的工程師不能只管交付，要懂得什么樣的產(chǎn)品才能賣得動，什么樣的技術(shù)才真正有價值。不能只是閉門造車、按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)。我們希望工程師能走出去，理解市場，甚至把我們的技術(shù)賣給合資企業(yè)，用我們的能力去攤薄成本、提升效益。
這才是技術(shù)的真正價值，不是堆參數(shù)，而是創(chuàng)造商業(yè)成功。
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