作者|當(dāng)寧
2025年3月底，中國超市周活動現(xiàn)場上演了戲劇性一幕：
當(dāng)永輝高管在臺上宣講調(diào)改成果時，胖東來創(chuàng)始人于東來突然登臺，質(zhì)問永輝鄭州信萬店“月賺200萬為何不漲工資”，直言“把60%-70%利潤分給員工，比任何口號都管用”。
這一事件迅速沖上熱搜，不僅撕開了傳統(tǒng)商超“利潤至上”的遮羞布，更將胖東來與永輝的價值觀沖突推至臺前。
圖源：南方網(wǎng)
這場爭議背后，是中國零售業(yè)長達一年的“胖東來式改造”實驗——永輝、步步高等企業(yè)試圖復(fù)制胖東來的“員工幸福驅(qū)動顧客滿意”模式，卻在資本壓力與價值觀沖突中步履維艱。
截至2025年3月，永輝已完成47家門店調(diào)改，員工薪資最高漲幅達50%，但同期虧損卻擴大至7786萬元。
這場實驗究竟是傳統(tǒng)商超的救贖，還是資本游戲的“新皮膚”？答案或許藏在那些被改造的門店、員工與消費者的真實故事里。
2024年6月，鄭州信萬廣場永輝超市調(diào)改首日，貨架上的胖東來自有商品被搶購一空。
188萬元的日銷售額、1.2萬人的客流量，讓這家曾經(jīng)日均僅13.5萬元的門店瞬間成為“網(wǎng)紅打卡地”。這讓整個行業(yè)為之振奮，仿佛找到了對抗電商沖擊的“靈丹妙藥”。
這場狂歡迅速蔓延全國：西安中貿(mào)廣場店兩日銷售額破320萬元，日均客流超1.4萬人；北京通州萬達店閉店改造，成為北京第8家調(diào)改門店，坪效飆升至8000元/㎡，接近胖東來9000元/㎡的水平。
永輝甚至喊出“2025年改造200家門店”的激進目標(biāo)，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富更以62.7億元入局，試圖將胖東來模式推向全國。
然而，爆改的代價遠超預(yù)期。
北京房山印象城店首周銷售額1157萬元的背后，是單店超800萬元的高昂改造成本。疊加薪資上漲壓力，現(xiàn)金流告急。
消費者的評價也逐漸分化：“貨架布局確實像胖東來，但員工服務(wù)明顯不夠熱情”“部分商品價格比普通永輝店還高，感覺只是換了個殼。”
一位鄭州消費者直言：“胖東來的DL系列商品在永輝調(diào)改店占了80%，但自有品牌的競爭力差遠了?！?/p>
員工層面同樣暗流涌動。
盡管薪資普遍上漲30%，但工作強度大幅增加，“委屈獎”“周二閉店”等制度并未落地。某調(diào)改店員工透露：“以前每天工作8小時，現(xiàn)在經(jīng)常加班到晚上10點，管理層只盯著銷售指標(biāo)，根本不管我們累不累?！?/p>
這種“形似神離”的改造，使胖東來模式的核心價值難以真正落地。
這場實驗暴露了商業(yè)世界的殘酷法則：胖東來在許昌能實現(xiàn)“30%利潤分給員工”，因其區(qū)域壟斷帶來的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢；而永輝全國擴張的基因，注定其難以復(fù)制這種“小而美”模式。
當(dāng)資本期待短期回報與長期價值觀投入產(chǎn)生沖突，調(diào)改門店的熱度消退便成為必然。
名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝后，葉國富在許昌全球供應(yīng)商大會上宣稱：“永輝必須成為更適合中國家庭的國民超市?！?/p>
但市場看到的卻是另一番景象：2025年計劃關(guān)閉250-350家低效門店，同時斥資60億元改造200家“胖東來式門店”。這種“一邊關(guān)店一邊燒錢”的策略，被業(yè)內(nèi)人士解讀為“用資本換時間”：通過胖東來的流量光環(huán)快速提振股價，再通過供應(yīng)鏈整合壓縮成本。
這恰恰與胖東來的邏輯背道而馳。
這場改造實驗的根本分歧，實則是兩種商業(yè)價值觀的正面碰撞：
胖東來“員工幸福學(xué)”的核心公式，是用“高人力投入+低損耗率+高復(fù)購率”得到的“可持續(xù)盈利”。
而永輝等連鎖商超執(zhí)行的“資本效率論”，則是通過“壓縮人力成本+加大規(guī)模擴張+提升供應(yīng)鏈議價權(quán)”從而管理資本市場估值。
于東來在中國超市周公開批評：“企業(yè)年賺200萬就該滿足，剩下的錢應(yīng)該分給員工?！?/p>
圖源：永輝超市官網(wǎng)
胖東來的成功源于其獨特的“三高”模式——高工資、高福利、高成本，這一模式的核心是“將利潤反哺給員工與顧客”。
在胖東來，員工平均實發(fā)月薪達9886元，店長月薪更是高達7.8萬元，遠超行業(yè)平均水平。
這種“先分配后盈利”的理念，讓員工真正將企業(yè)視為“命運共同體”，從而創(chuàng)造出極致的服務(wù)體驗。
然而，傳統(tǒng)商超卻陷入生存焦慮，管理層坦言：“我們也想漲薪，但首先要保證企業(yè)活下去?！?/p>
這種“先盈利后分配”的邏輯，與胖東來“先分配后盈利”的理念形成鮮明對比。
某零售分析師指出：“胖東來在許昌的壟斷地位使其能承受高人力成本，但全國性連鎖企業(yè)很難復(fù)制?！?/p>
供應(yīng)鏈效率的差異進一步割裂了兩種模式。
胖東來憑借在許昌超80%的絕對市場占有率，可與本地農(nóng)戶簽訂獨家直采協(xié)議，將生鮮采購成本壓低至永輝的60%；而永輝全國745家門店的規(guī)模，反而成為負擔(dān)——其毛利率從21.5%降至20.84%，部分區(qū)域門店的物流成本占比高達12%。
這種差異直接體現(xiàn)在商品競爭力上：胖東來DL系列自有商品占比超50%，且通過“爆品邏輯”形成差異化；而永輝調(diào)改店80%的商品依賴胖東來供應(yīng)鏈，自有品牌“輝媽到家”預(yù)制菜因缺乏研發(fā)投入，復(fù)購率不足胖東來的1/3。
圖源：證券時報網(wǎng)
葉國富的“三提兩降”戰(zhàn)略，即提人效、提業(yè)績、提毛利，降成本、降費用，更是將矛盾推向極致。
他要求永輝將生活用品類毛利從15%提升至30%，但消費者發(fā)現(xiàn)，調(diào)改后的永輝門店雖引入胖東來同款商品，定價卻高出10%-15%。這種“形似神離”的操作，讓永輝陷入“既想蹭流量又不愿讓利”的尷尬境地。
價值觀的撕裂甚至蔓延至戰(zhàn)略決策層。于東來在供應(yīng)商大會上直言：“葉國富是花錢買罪受，我要是早認識他，絕不會讓他進這個賽道?！倍~國富則堅持“減虧優(yōu)先”，計劃2026年前關(guān)閉所有低效門店，將資源集中在200家調(diào)改店上。
這場“效率優(yōu)先”與“人性至上”的博弈，本質(zhì)是零售業(yè)對“規(guī)模神話”的集體反思——當(dāng)永輝市值從千億跌至409億元，胖東來卻用不足3萬平的單店創(chuàng)造日均百萬坪效，行業(yè)不得不承認：盲目擴張的時代已經(jīng)終結(jié)。
中國零售業(yè)正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性危機。
2024年社會消費品零售總額增速僅3.5%，永輝、步步高等頭部企業(yè)合計關(guān)閉超200家門店。電商平臺憑借30分鐘送達的即時零售，搶走40%的生鮮市場份額；山姆、Costco等會員店則以“高質(zhì)低價”策略，吸引中產(chǎn)家庭批量采購。傳統(tǒng)商超陷入“高端打不過會員店，低價拼不過社區(qū)團購”的雙重絞殺。
胖東來模式帶來的不全是泡沫。北京槐房萬達永輝調(diào)改后增設(shè)“便民縫補站”“免費充電樁”，東莞門店引入“周二閉店”制度。這些細節(jié)顯示局部進步。
但更多企業(yè)陷入“形似神離”的陷阱：永輝學(xué)習(xí)胖東來的“員工委屈獎”，卻未公布具體實施細則；模仿胖東來“產(chǎn)地溯源直播”，但直播間觀眾不足百人；鄭州調(diào)改店員工吐槽“早上背胖東來文化，下午算績效扣款”，暴露科層制與人性化管理的本質(zhì)沖突。
行業(yè)專家指出，調(diào)改的關(guān)鍵在于“形神兼?zhèn)洹?。盤古智庫研究員江瀚表示：“對于其他品牌來說，學(xué)習(xí)和借鑒胖東來的成功經(jīng)驗是必要的，但更重要的是要在學(xué)習(xí)過程中找到適合自己品牌和市場環(huán)境的經(jīng)營模式和策略?！边@意味著企業(yè)需要在利潤分配、供應(yīng)鏈效率、管理邏輯等方面進行系統(tǒng)性變革。
這場調(diào)改運動的真正價值，或許在于倒逼行業(yè)反思。
當(dāng)葉國富宣布“三年孵化100個億元級單品”時，當(dāng)永輝將供應(yīng)鏈大會搬到胖東來大本營許昌時，傳統(tǒng)商超終于該意識到：傳統(tǒng)商超的出路不在于復(fù)制胖東來的“形”，而在于學(xué)習(xí)其“神”——以人為核心，通過商品和場景創(chuàng)新，重新建立與消費者、員工的情感連接。
這需要企業(yè)放棄對規(guī)模擴張的執(zhí)念，轉(zhuǎn)向精細化運營和價值觀驅(qū)動，這才是零售業(yè)真正的“價值鏈條”。
于東來的“打斷發(fā)言”，不僅是對永輝的當(dāng)頭棒喝，更是對整個零售業(yè)的深刻警示。
傳統(tǒng)商超若想突破困局，必須直面價值觀的重構(gòu)，在效率與溫度之間尋找平衡點：將60%-70%的利潤返還員工，建立“利潤共享”機制；強化自有品牌開發(fā)，通過直采模式降低成本、提升品質(zhì)；結(jié)合區(qū)域消費特征，優(yōu)化服務(wù)場景，如東莞社區(qū)店引入“24小時自助洗衣區(qū)”，鄭州門店開設(shè)“老年購物專場”，這些基于區(qū)域需求的微創(chuàng)新，或許比照搬胖東來標(biāo)語更有效。
商業(yè)的本質(zhì)不是資本游戲，而是讓員工幸福、讓顧客感動。當(dāng)傳統(tǒng)商超不再把胖東來當(dāng)作“流量密碼”，而是真正理解其“以人為本”的底層邏輯，中國零售業(yè)或?qū)⒂瓉碚嬲膬r值重生。
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