作者：吳垢
2011年，媒體問了宗馥莉一個(gè)尖銳的問題：
“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”
宗馥莉脫口而出：“等于零。”
這句看似恭維的話，卻讓宗慶后聽出了弦外之音。
“她是在埋怨我，她想改變這個(gè)狀況?！?/p>
彼時(shí)的宗慶后正忙于編織娃哈哈的商業(yè)藍(lán)圖，那是一張涵蓋現(xiàn)在與未來的大網(wǎng)，卻唯獨(dú)沒有為“后宗慶后時(shí)代”留下清晰的指引。
● 宗慶后和宗馥莉出席娃哈哈集團(tuán)2024年全國銷售工作會議
宗馥莉看得出，父親與娃哈哈，屬于雙向依賴。
“現(xiàn)在我是在為他們（員工）‘打工’，他們害怕我退休。為什么呢？有我，他們?nèi)兆舆^得好啊……他們都很信服我。”
可下一個(gè)25年，英雄遲暮、強(qiáng)敵環(huán)伺，娃哈哈將何去何從？
宗慶后縱橫商海，卻無法憑空造出一個(gè)服眾的接班人。
直到2024年2月25日，娃哈哈痛失掌舵人，宗馥莉被推到了聚光燈下。
當(dāng)宗馥莉正式接過娃哈哈集團(tuán)的帥印時(shí)，外界議論紛紛。
有人期待這位“飲料帝國公主”能延續(xù)父親宗慶后的傳奇，更多的，則懷疑她能否支撐起這艘“后宗慶后時(shí)代”的巍巍巨輪。
一年后，當(dāng)“懷念宗慶后”的流量趨于平靜，野性消費(fèi)歸于沉寂，行業(yè)內(nèi)外都在冷眼旁觀，想要看看情懷的潮水退去后，娃哈哈還能走多遠(yuǎn)。
而宗馥莉，交出了自己的答卷。
答案清晰可見
米黃西裝加身、發(fā)髻微挽的宗馥莉端莊亮相娃哈哈集團(tuán)2024年全國銷售工作總結(jié)表彰大會。站上臺前，她公布了一個(gè)令人振奮的消息：
“今年，對于娃哈哈和所有同行伙伴來說，都是值得銘記的一年。我們一路披荊斬棘，成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模！”
● 宗馥莉現(xiàn)身娃哈哈集團(tuán)2024年全國銷售工作總結(jié)表彰大會。圖片來源：娃哈哈
十年前，娃哈哈的業(yè)績規(guī)模是多少？
700億。
2013年巔峰期，娃哈哈的年?duì)I收達(dá)到782.79億元，此后多年，一直在500億左右徘徊，甚至宗慶后晚年曾公開為銷售下滑向經(jīng)銷商致歉。
然而，宗馥莉上任僅一年，便推動娃哈哈重振旗鼓，營收規(guī)模強(qiáng)勢回升至700億，相較前一年激增約200億。
她不僅穩(wěn)住了局面，還讓這家老牌企業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。這一年，她究竟做了什么？
讓我們從幾個(gè)關(guān)鍵維度說起，一步步揭開這位新掌門人的“大動作”。
接班之路
宗馥莉面臨的首要考驗(yàn)，是平穩(wěn)完成權(quán)力交接。
娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)并不簡單：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)持股46%，宗慶后家族持股29.4%，基層工會聯(lián)合委員會持股24.6%。
● 娃哈哈股權(quán)結(jié)構(gòu)。圖片來源：天眼查
所以，在“家文化”的背后，娃哈哈本質(zhì)上是一家國資控股公司，并非家族企業(yè)。
宗慶后在世時(shí)，憑借個(gè)人威望，他穩(wěn)住了各方平衡，但他去世后，這種平衡被打破，外界擔(dān)憂內(nèi)斗在所難免。
2024年7月15日，宗馥莉署名的一封公開信掀起軒然大波。
她在信中坦言，因部分股東對其管理能力提出質(zhì)疑，她決定辭去副董事長與總經(jīng)理之職。
此舉暴露了娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部的暗流涌動，權(quán)力角逐已白熱化。
不少人以為，宗馥莉的接班之路要“翻車”了。
然而，僅一周后，娃哈哈官方發(fā)布聲明，宣布經(jīng)股東多方磋商，宗馥莉得以繼續(xù)執(zhí)掌管理大權(quán)。
到8月底，她正式當(dāng)選法定代表人，順利承接了父親的股權(quán)。
這背后，顯然是一場精心布局的博弈。
她以退為進(jìn)，化解了股東間的分歧，同時(shí)借機(jī)調(diào)整管理層。
天眼查數(shù)據(jù)顯示，宗慶后時(shí)代的元老，如吳建林、潘家杰等人退出董事職務(wù)，取而代之的是她從宏勝飲料集團(tuán)帶來的心腹，如祝麗丹、嚴(yán)學(xué)峰等人。
這一系列動作表明，宗馥莉不僅完成了權(quán)力交接，還迅速建立了自己的核心團(tuán)隊(duì)，為后續(xù)改革奠定了基礎(chǔ)。
決定權(quán)在握后，宗馥莉揮起改革重錘，掀起的不是漣漪，而是海嘯級震蕩。
砸開舊格局
“即使我全身心投入工作，獲得的報(bào)酬也不如一位資歷較深的同事年終分紅多，這讓我感到不公平。”
一位90后娃哈哈員工如是表示。
這種現(xiàn)象，正是宗慶后時(shí)代“家文化”留下的弊端。
宗馥莉上任后，沒有選擇守成，而是對娃哈哈的內(nèi)部機(jī)制動了“大手術(shù)”。
宗慶后時(shí)代，企業(yè)以穩(wěn)定著稱，“不能開除45歲以上的員工”是不成文的規(guī)定，員工干多干少差別不大。
這種模式雖溫馨，卻容易滋生員工的惰性，讓效率逐漸下滑。
宗馥莉顯然認(rèn)知到了這一點(diǎn)，以薪酬體系為例，她將年終獎評級從原來的A、B、C三檔調(diào)整為A、B、C、D四檔，分紅也不再按資歷分配，而是與崗位績效掛鉤。
這一變化直接打破了娃哈哈過去“家文化”下的“大鍋飯”模式。
幾家歡喜幾家愁，改革并非沒有阻力，一些老員工對宗馥莉的行為產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不滿。
2024年下半年，宗馥莉遭娃哈哈員工“彈劾”，超1000名員工成立了娃哈哈維權(quán)會，認(rèn)為她動了大家的鐵飯碗。
天眼查顯示，娃哈哈年內(nèi)涉及的“司法案件”多達(dá)17條，較上年顯著提升。
然而，宗馥莉并未退縮。
2024年9月的職工代表大會上，她承諾：“娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結(jié)構(gòu)沒有變化。但分紅將基于個(gè)人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配?！?/strong>
直白來說就是：干多少，就拿多少，讓躺平者徹底退出歷史舞臺。
● 宗馥莉出席娃哈哈職工代表大會。圖片來源：娃哈哈家園
2025年初的新春青工團(tuán)拜會上，宗馥莉踐行了諾言：
銷售團(tuán)隊(duì)收入猛增30%，一線員工薪資上調(diào)23%至31%，全年累計(jì)發(fā)放薪酬24億元，額外加發(fā)約4億元福利，還附贈華為手機(jī)、電動車乃至10套住房鑰匙。
● 宗馥莉?yàn)榍嗄旯と伺砂l(fā)公寓鑰匙。圖片來源：娃哈哈家園
現(xiàn)場歡呼聲此起彼伏，熱鬧非凡。
這種“剛?cè)岵?jì)”的方式，既推動了改革，又穩(wěn)定了人心。
內(nèi)事已穩(wěn)，則外事可興。
宗慶后時(shí)代，娃哈哈講究“不爭”，踏實(shí)地走自己的路；而宗馥莉時(shí)代，攻守之勢異形。
內(nèi)部諸事塵埃落定后，在外部市場，宗馥莉只貫徹落實(shí)兩個(gè)字——“必爭”！
搶灘登陸
2024年8月，娃哈哈官網(wǎng)悄然掛出10萬個(gè)智能冰柜招標(biāo)公告，直接劍指農(nóng)夫山泉的 “冰柜霸權(quán)”。
● 圖片來源：娃哈哈官網(wǎng)
這場渠道戰(zhàn)爭的慘烈程度超出想象，江蘇某經(jīng)銷商透露：“我們鋪貨量是平時(shí)的3倍，貨車司機(jī)都要輪班倒?！?/p>
同時(shí)，宗馥莉以迅雷之勢，闖入瓶裝礦泉水賽道。
一樣的紅瓶，一樣“有點(diǎn)甜”的宣傳口號，將戰(zhàn)火燒到了農(nóng)夫山泉的家門口，一套“新品、讓利、降價(jià)”的組合拳，把12瓶裝礦泉水的價(jià)格卷到8.8元，將瓶裝水市場卷入白熱化，奪回了在純凈水領(lǐng)域被“小綠瓶”壓縮的利潤空間。
● 娃哈哈長白山五龍泉礦泉水。圖片來源：娃哈哈官網(wǎng)
宗馥莉的魄力，不僅體現(xiàn)在對外的雷霆攻勢，連對內(nèi)的自我革新也毫不手軟。
早在2018年擔(dān)任品牌公關(guān)部長時(shí)，宗馥莉就曾果斷終止與王力宏的代言合作，認(rèn)為其形象已不適合年輕市場。
如今全面掌權(quán)，她更是將品牌年輕化推向新高度。
2024年，娃哈哈推出了水果綠茶、蜜桃烏龍等新品，主打1L大包裝和低糖健康概念，精準(zhǔn)切中年輕消費(fèi)者的需求。
她還延續(xù)了春晚贊助傳統(tǒng)，AD鈣奶、冰紅茶頻頻亮相，強(qiáng)化了國潮標(biāo)簽，成為春晚首個(gè)破圈的“顯眼包”。
● 圖片來源：2024年春節(jié)聯(lián)歡晚會
宗馥莉努力的成果肉眼可見，截至2024年10月，娃哈哈包裝水的市場占有率呈現(xiàn)急速上升的變化，達(dá)到16.6%，相較去年翻了4倍。
宗馥莉上任不到一年，便拉齊了娃哈哈十年前的業(yè)績規(guī)模，AD鈣奶、瓶裝水等經(jīng)典產(chǎn)品貢獻(xiàn)主要增長。
不過，這其中不乏宗慶后去世導(dǎo)致的野性消費(fèi)紅利，長期穩(wěn)定還需更多努力。
而她在勝利的號角聲中，也悄然埋下了另一場風(fēng)暴的種子。
仍有余波
這場風(fēng)暴，直到2025年2月才真正顯現(xiàn)。
彼時(shí)，外界對宗馥莉順理成章“世襲”娃哈哈的猜疑從未停歇。
直到2025年2月，一則來自國家知識產(chǎn)權(quán)局官網(wǎng)的公告使矛盾陡然爆發(fā)：
387 件“娃哈哈”商標(biāo)竟從含國資和工會股份的娃哈哈集團(tuán)有限公司（集團(tuán)公司）打包轉(zhuǎn)讓至她個(gè)人控股51%的杭州娃哈哈食品有限公司（食品公司）。
消息傳出，輿論炸鍋，有人怒斥這是赤裸裸的“掏空”陰謀，核心資產(chǎn)被宗馥莉從國企占股46%的集團(tuán)手中奪走，國資和員工的利益被無情踐踏；還有人直指她借接班之名行私吞之實(shí)，將父親留下的品牌命脈據(jù)為己有。
對此，宗馥莉僅拋出一紙聲明，稱此舉“只為進(jìn)一步提升集團(tuán)公司合規(guī)化經(jīng)營”，至于外界的閑言碎語，她選擇讓其自由發(fā)酵。
然而，這輕描淡寫的回應(yīng)，非但未能平息怒火，反而讓質(zhì)疑聲越來越大，甚至有人喊出“宗慶后的娃哈哈已死”的極端論調(diào)。
這場商標(biāo)轉(zhuǎn)讓的風(fēng)暴，遠(yuǎn)不止表面上的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。它既是宗馥莉?qū)诵馁Y產(chǎn)掌控的鐵腕加碼，也是對18年歷史遺留問題的一次徹底清算。
1996年，娃哈哈與法國達(dá)能的合資埋下隱患，“商標(biāo)歸屬”成為懸在集團(tuán)頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。
“達(dá)娃之爭”后，商標(biāo)權(quán)雖名義上歸屬娃哈哈集團(tuán)，但實(shí)際控制權(quán)始終懸而未決。
宗慶后逝世后，宗馥莉以雷霆手段啟動商標(biāo)過戶程序，將核心資產(chǎn)納入自己掌控的食品公司麾下。
這不僅將宗慶后時(shí)代的“聯(lián)銷體”改造成了她的“宗家軍”，更讓她在權(quán)力博弈中占據(jù)絕對主動。
● 宗馥莉
這場勝利的代價(jià)是巨大的信任危機(jī)——國資沉默、員工憤怒、外界討伐，宗馥莉的每一步似乎都在鋼絲上起舞。
雖然宗馥莉上任后第一年便交出了遠(yuǎn)超宗慶后的答卷，不過未來的路還很長。
面對農(nóng)夫山泉、怡寶等強(qiáng)勁對手，宗馥莉能否帶領(lǐng)娃哈哈走向新的輝煌？
或許，答案不僅在于她的決策，更在于這個(gè)時(shí)代如何定義一家企業(yè)的價(jià)值。
是守住情懷，還是突破創(chuàng)新？這個(gè)問題，留給宗馥莉，也留給我們每一個(gè)人去思考。
結(jié)語
回顧宗馥莉上任這一年，她用行動證明了自己的能力。
從權(quán)力交接的穩(wěn)扎穩(wěn)打，到業(yè)績增長的驚人反彈，再到改革的雷霆萬鈞和品牌的煥然一新，她繼承了宗慶后的務(wù)實(shí)精神，卻又注入了自己的銳意進(jìn)取，展現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)家的魄力和遠(yuǎn)見。
2019年，那個(gè)曾經(jīng)因?yàn)殇N售下滑，面對各方媒體遺憾向經(jīng)銷商道歉，坦誠“你競爭不過人家，你就再努力”的宗慶后，可能從未設(shè)想過，短短5年后，那個(gè)不甘心讓娃哈哈離開自己便“等于零”的女兒，會以如此迅猛的姿態(tài)翻開新篇。
● 宗慶后與宗馥莉
遙想宗慶后的追思會上，宗馥莉曾動情地說：
“在父親的手上，娃哈哈已經(jīng)成功地找到一條自己生存的路，而這條路對我而言，是矢志不渝完成父親的遺志，不負(fù)肩上重任與期望的登攀路。曾經(jīng)他的肩膀是我看世界的瞭望臺，如今我的雙手將會成為他續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者?！?/p>
如今，宗馥莉兌現(xiàn)了她的諾言——她不僅守護(hù)了父親留下的基業(yè)，更在這條“生存之路”上拓寬了邊界，開辟了新篇。
這條路，未完待續(xù)，而答案，就在她未來的每一步中。
● 參考資料
[1] 數(shù)字商業(yè)時(shí)代丨宗慶后：告別“一個(gè)人”的娃哈哈
[2] 中國經(jīng)營報(bào)丨宗馥莉接班一周年 改革爭議不斷
[3] 第一財(cái)經(jīng)丨銷量重回巔峰！宗馥莉接手一年做了什么？
[4] 最人物丨別把宗馥莉惹急了
[5] 首席品牌觀察丨重回巔峰 ! “狠人”宗馥莉不裝了
[6] 天眼查丨宗馥莉職位變動、股權(quán)變更及勞動爭議案件數(shù)據(jù)
[7] 投資家丨狠人宗馥莉，絕地大反擊
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