▲這是靈獸第1602篇原創(chuàng)文章
盒到家服務(wù)確實(shí)能幫助它突破傳統(tǒng)賣場的限制，但這只是第一步。
作者/十里
ID/lingshouke
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Costco配送業(yè)務(wù)被吐槽
Costco的配送業(yè)務(wù)升級后，依然在中國消費(fèi)者的“包郵區(qū)”區(qū)域內(nèi)挑戰(zhàn)著他們的耐心。
今年3月，Costco宣布在中國內(nèi)地門店所在城市推出同城配送服務(wù)，并承諾主城區(qū)范圍內(nèi)最快90分鐘送達(dá)。這個聽起來頗為誘人的承諾背后是，Costco有意識地利用“線上配送”打開局面，在某種程度上，這家會員超市巨頭意識到中國式互聯(lián)網(wǎng)對于零售行業(yè)的解構(gòu)能力。
根據(jù)官方信息，Costco的配送服務(wù)提供了四種選項，分別針對不同場景：例如“及時專送”，適用于當(dāng)天配送，但需要支付20元運(yùn)費(fèi)；“限時專送”允許消費(fèi)者選擇具體時間，同樣收費(fèi)20元；“快遞直送”則以12元運(yùn)費(fèi)為代價，通常次日或后日送達(dá)；而“大件直送”則免除基礎(chǔ)運(yùn)費(fèi)，但配送時間長達(dá)1至5天。
分類的配送模式在形式上看似靈活，但高昂的運(yùn)費(fèi)和不穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量，很快成為消費(fèi)者不滿的來源。
“昨天刷到開市客的配送范圍擴(kuò)大，到小程序上試了下，確實(shí)有些商品能送貨上門?！鄙虾５南M(fèi)者琳琳表示。盡管需要滿299元才能下單，并額外支付20元配送費(fèi)，她還是抱著嘗試的態(tài)度下了一單。然而，實(shí)際體驗卻讓她大失所望。
訂單晚上9點(diǎn)才送達(dá)，五件商品卻只收到三件。撥打配送員電話詢問，對方卻表示自己是通過貨拉拉接單的，對貨物情況一無所知，并建議她直接聯(lián)系門店解決問題。
另一位消費(fèi)者的經(jīng)歷同樣糟糕。他中午下單，直到晚上接近12點(diǎn)才收到貨物。更令人崩潰的是，訂單中的冷凍食品已經(jīng)完全化水，且無法通過小程序反饋問題，撥打門店電話也一直無人接聽。
類似的投訴在社交平臺上不斷出現(xiàn)。據(jù)小紅書用戶分享，同城配送服務(wù)雖然由順豐承接，但除非早早下單，大部分訂單只能次日送達(dá)。
其實(shí)，這不是Costco第一次遭受惡評。
自2019年進(jìn)入中國市場以來，Costco在本土化方面的步伐一直顯得緩慢且保守。與山姆等競爭對手相比，Costco始終對線下實(shí)體購物的模式情有獨(dú)鐘，卻未能及時抓住中國消費(fèi)者對線上購物便捷性和“包郵”服務(wù)的高度依賴與強(qiáng)烈需求。
到了2022年10月，Costco在蘇州試水“線上配送”業(yè)務(wù)，最初僅服務(wù)于蘇州市區(qū)。2023年，這一業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展至無錫、南通、寧波、杭州等城市，但配送和售后服務(wù)完全依賴第三方公司“挑挑購物”。由于價格透明度低、服務(wù)質(zhì)量參差不齊，該模式很快暴露出各種問題，未能持續(xù)下去。
2024年初，Costco開始轉(zhuǎn)向自營配送業(yè)務(wù)，與順豐合作，在主要城市實(shí)現(xiàn)全城配送。這一調(diào)整看似更加成熟，但實(shí)際問題依然層出不窮。
琳琳向《靈獸》表示：“Costco根本沒真正意義上的線上配送體系。他們只是收到訂單后，門店臨時揀貨，然后用貨拉拉或者跑腿平臺送貨。有的配送車輛缺乏冷鏈設(shè)備，僅靠冰袋和保溫袋維持溫度?！?/p>
如此倉促和臨時的配送體系，不僅難以保障服務(wù)質(zhì)量，更讓消費(fèi)者感受到一種“敷衍”的態(tài)度。配送鏈條的不規(guī)范、服務(wù)體驗的低效，再加上高昂的運(yùn)費(fèi)，直接導(dǎo)致消費(fèi)者對Costco的信任度下降。
2
配送門檻高，利潤所致？
Costco的到家業(yè)務(wù)長期以來最大的爭議之一是——配送門檻，相比山姆的極速達(dá)和全城配分別滿99元和299元就可免除配送費(fèi)的政策，Costco目前仍需另付20元的配送費(fèi)。
高昂的配送費(fèi)讓消費(fèi)者直呼：“你實(shí)在不想配可以不配?！?/p>
Costco的理由是，其配送服務(wù)采用透明化成本核算，配送費(fèi)用獨(dú)立計算，通過簡化商品包裝和原裝貨盤運(yùn)輸來降低整體成本。消費(fèi)者在下單時可以清楚看到所需的倉儲、人力和物流費(fèi)用，這些成本被“顯性”標(biāo)注，而非隱性地轉(zhuǎn)嫁至商品價格中。
也就是說，Costco的邏輯是，將配送成本明碼標(biāo)價，而非讓消費(fèi)者在商品價格中“悄悄買單”。
但這種“顯性收費(fèi)”的策略在中國市場卻并未奏效。
對習(xí)慣了“包郵”的中國消費(fèi)者來說，高昂的配送費(fèi)不僅讓人難以接受，更讓Costco在競爭中顯得格格不入。
問題的根源之一在于Costco的運(yùn)營能力。與山姆龐大的供應(yīng)鏈和門店網(wǎng)絡(luò)相比，Costco在中國的布局顯得薄弱。門店數(shù)量不足，物流體系尚未完善，導(dǎo)致配送成本居高不下。一位零售業(yè)內(nèi)人士告訴《靈獸》，Costco短期內(nèi)無法通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，只能將費(fèi)用直接轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。
Costco亞洲區(qū)總裁也坦言，公司需要在中國大陸開設(shè)更多門店，進(jìn)一步強(qiáng)化本土供應(yīng)鏈能力，降低運(yùn)輸和庫存成本，才能實(shí)現(xiàn)收支平衡。
潛臺詞非常清楚：Costco當(dāng)前在中國市場面臨盈利壓力，擴(kuò)張和優(yōu)化是必須的，但這需要時間，而時間卻是競爭中最稀缺的資源。
與此同時，配送業(yè)務(wù)被視為Costco提升會員續(xù)卡率和消費(fèi)頻次的一大重要手段。在會員制模式下，購物頻次直接影響續(xù)卡率，而續(xù)卡率的降低無疑是會員制模式的致命傷。
對于中國消費(fèi)者來說，如果一個月僅光顧一次會員店，續(xù)卡意愿必然減弱。即配到家服務(wù)被認(rèn)為是提升消費(fèi)頻次的有效手段。特別是在一二線城市，年輕消費(fèi)者的生活、工作和社交早已全面線上化，線上購物已成為不可或缺的一部分。
而山姆會員店更將到家業(yè)務(wù)早已成為吸引消費(fèi)者的重要利器。相比之下，Costco的線上服務(wù)則顯得低調(diào)且遲緩，在競爭中逐漸被拉開差距。
即便如此，Costco在推廣其配送業(yè)務(wù)時依然顯得過于低調(diào)。
一位業(yè)內(nèi)人士透露，Costco上海兩家門店在配送服務(wù)上線前幾乎沒有任何宣傳，甚至具體日期也是臨時敲定的。同時其表示，上海兩家門店的線下業(yè)績都不錯，雖然兩家門店之間的銷售有差距，他們認(rèn)為無需線上的增量，服務(wù)好線下客戶即可。
但如今的形勢是，上了配送屢遭詬病，又會延伸出新的問題。對于中國零售市場而言，尤其是在會員店之間的競爭中，“服務(wù)至上”早已成為共識，而免費(fèi)配送更是被視為行業(yè)的基本配置，配送的便捷性和體驗更能直接左右會員的續(xù)卡意愿。
反觀Costco設(shè)置的高門檻，以及服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，顯然無法達(dá)到消費(fèi)者的期待。這種不平衡不僅讓消費(fèi)者感到失望，也讓其在競爭中顯得愈發(fā)被動。
3
Costco一定要做電商？
那么，Costco為什么還要堅持做到家業(yè)務(wù)呢？
其實(shí)原因之一，就是市場競爭太激烈了。
目前，Costco在中國面臨著線上和線下兩股強(qiáng)大的“外部壓力”，電商平臺因物流快、服務(wù)便捷，早已搶占了大批消費(fèi)者。
而新興的零售業(yè)態(tài)，前置倉、倉儲會員店、以及調(diào)改后的商超等，它們的選址更靠近市區(qū)，選品也開始差異化，貼合消費(fèi)者的需求。同時還會通過提供小包裝商品來降低客單價，直接挑戰(zhàn)傳統(tǒng)倉儲店“大包裝、高客單價”的模式。消費(fèi)者在更近的地方購物，既不用拎著大包小包走遠(yuǎn)路，也不需要一次性花費(fèi)太多。這種便利性顯然更符合中國消費(fèi)者的習(xí)慣。
在這種競爭環(huán)境下，如果Costco不跟進(jìn)布局即配業(yè)務(wù)，就很可能被市場分流，甚至逐漸失去競爭力。畢竟，消費(fèi)者的選擇越來越多，誰能提供更方便的購物體驗，誰就能贏得更多的市場。
再加上，老對手山姆在即配業(yè)務(wù)上的潛力，讓Costco不得不加碼。山姆的到家業(yè)務(wù)，雖然把單次訂單的客單價從線下的千元拉低到了幾百元，但卻成功提升了消費(fèi)者的購物頻次。原本一個月只來一次的會員，現(xiàn)在可以分成三到四次線上購物，方便又高效。不僅滿足了不同消費(fèi)需求，還讓會員的粘性更強(qiáng)。
從戰(zhàn)績來看也是如此。2024年，山姆中國的全渠道銷售額突破了1000億元，其中線上銷售占比達(dá)到48%。也就是說，幾乎一半的收入來自線上業(yè)務(wù)。而且，山姆通過前置倉的布局，不僅擴(kuò)大了覆蓋范圍，還能觸達(dá)那些沒有門店的地區(qū)，進(jìn)一步提升了消費(fèi)者的購買頻率。
這些對Costco來說無疑是巨大的壓力。
另外，到家業(yè)務(wù)對于Costco來說，是打破時間和空間限制的一張好牌。其商業(yè)核心在于以高性價比吸引消費(fèi)者，但它的賣場模式卻有一個致命的短板——讓人浪費(fèi)時間。
無論是Costco還是山姆，選址多在郊區(qū)，來回車程加上在賣場里挑選商品的時間，整個過程耗時耗力。如果能通過到家服務(wù)，Costco不僅能節(jié)省會員的時間，還能提升整體購物體驗。
線上業(yè)務(wù)最大的優(yōu)勢是沒有物理空間的束縛。通過次日達(dá)甚至更快的物流體系，Costco可以擺脫門店發(fā)貨的限制，直接從配送中心或者生產(chǎn)廠家發(fā)貨。這種模式不僅能擴(kuò)大覆蓋范圍，還能以更低的成本增加商品種類，進(jìn)一步豐富消費(fèi)者的選擇，給更多理由繼續(xù)消費(fèi)。
比如山姆前置倉的商品，精選高頻需求商品，與門店形成互補(bǔ)，不僅提高運(yùn)營效率，通過差異化的商品結(jié)構(gòu)滿足不同場景需求。例如，前置倉的SKU比門店少，但更聚焦于日常高頻商品，這樣能更快響應(yīng)消費(fèi)者需求，提升復(fù)購率。
然而，電商業(yè)務(wù)并非沒有風(fēng)險。線上市場的開放性和透明度讓消費(fèi)者擁有更多選擇的權(quán)利?？梢噪S時比較不同平臺的商品和服務(wù)，一旦商品失去了競爭力，或者無法與對手拉開差距，消費(fèi)者就會毫不猶豫地轉(zhuǎn)向別的平臺。
而對于Costco來說，如何在中國市場實(shí)現(xiàn)真正的本土化還是一個懸而未決的難題。到家服務(wù)確實(shí)能幫助它突破傳統(tǒng)賣場的限制，但這只是第一步。能否持續(xù)提供打動消費(fèi)者的商品，優(yōu)化他們的購物體驗，同時找到適合中國市場的競爭策略，才是決定它能否在這片紅海中生存并發(fā)展起來的關(guān)鍵。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
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