36氪周一發(fā)了一條視頻，《從年賺百萬到清倉求生，一件衣服背后的工廠寒冬》。內(nèi)容說的是服裝行業(yè)死于內(nèi)卷，今年基本沒有生意，賺錢幾乎不可能，從微觀視角看中國的工廠、供應(yīng)鏈的階段和問題。視頻里面的工廠、商鋪老板一直在提的都是可以犧牲利潤，能賣就賣，但一定要有確定性回款的訴求，因為能在現(xiàn)狀下生存下去就很不錯了。
非常契合我們前段時間做的一期直播，如何把資本主義倒過來，用產(chǎn)品機制解決銷售確定性的問題。
2014年阿里巴巴和京東上市時，市場普遍認為電商格局已定，但后來的發(fā)展證明零售市場實際上是一個“萬米長跑”而非“千米賽跑”。傳統(tǒng)電商未能滿足多元化的消費需求，特別是低價和下沉市場的巨大潛力。
當拼多多、抖音、微信等電商新勢力以滿足不同需求為切入點，直接導致了中國零售市場多元化格局的演變。本期主題是討論電商新勢力，尤其是拼多多崛起。
幾位參與討論的嘉賓分別是：對拼多多有非常深刻研究的姚凱飛、曾經(jīng)在阿里工作多年的戴某DEMO和科技自媒體闌夕。
討論要點包括：
關(guān)鍵要點包括：
電商格局變遷：傳統(tǒng)電商誤判零售市場，忽視新需求。拼多多等新勢力崛起，使格局走向多元化。
拼多多成功關(guān)鍵：抓住“最大公約數(shù)”需求，給商家和消費者提供確定性，采用適配移動時代的產(chǎn)品形態(tài)。
平臺競爭策略：聚焦品類優(yōu)勢，以差異化競爭滿足不同需求，構(gòu)建自身獨特能力。
用戶需求特點：需求多樣且分層，實用價值是多數(shù)人的“最大公約數(shù)”，不同場景下需求有別。
低價心智難復(fù)制：其確定性優(yōu)勢及正循環(huán)效應(yīng)難以模仿，其他平臺學低價策略易受損。
未來展望：AI可能帶來新機會，電商將保持多元格局，滿足用戶需求是關(guān)鍵。
當電商生態(tài)從“打著望遠鏡也找不到對手”走向“各自為戰(zhàn)”，差異化競爭成為常態(tài)。電商領(lǐng)域的競爭本質(zhì)是供需匹配，消費者根據(jù)不同需求在不同平臺間切換，不同平臺根據(jù)自身優(yōu)勢服務(wù)不同需求，平臺則圍繞自身優(yōu)勢構(gòu)建差異化能力。未來技術(shù)變革可能帶來新一輪洗牌，但消費需求的本質(zhì)多樣性不會改變，這決定了電商江湖將保持多元格局。
完整版聽上方播客，約5萬字容量，以下為本場討論8千字概要：
電商格局變革：“萬米長跑”被誤判為“千米賽跑”
潘亂：阿里上市之后如日中天，支付寶在物流、商家生態(tài)、搜索評價體系、信任體系、資本等方面積累都很強，大家都認為電商這事很重，有非常深的護城河壁壘，怎么就沒擋住后來拼多多、抖音電商和微信電商一個一個冒出來？
戴某DEMO：上市之后，市場共識的確是電商格局非常穩(wěn)定，那時候獲客成本已經(jīng)居高不下。但淘天做了一個動作，開始把9塊9的一些供給往外排。當時在定義市場敘事時，很可能是把整個市場萬米長跑錯誤地定義成了千米賽跑。所以走到千米的時候認為阿里第一、京東第二，結(jié)束了。但其實整個市場有非常龐大的新滲透進來的需求，包括一線城市的線上消費需求，都沒有很好地完成供給匹配。
姚凱飛：資本市場很多人在詬病阿里的“假貨”或劣質(zhì)貨，在消費升級的大環(huán)境下，阿里做這個事情是正確的。馬云退出后，職業(yè)經(jīng)理人去迎合資本市場。阿里是看得到下沉市場的零售滲透會上來的，但他們把后面的路程預(yù)估錯了，認為前千米已經(jīng)領(lǐng)先，但后面其實還有萬米要跑。
供需兩端都出現(xiàn)了巨大機會。在微信體系下出現(xiàn)了低成本獲客的機會，而電商平臺都在做一件事情：流量的低買高賣。我花100塊錢買給用戶，賣給商家102，我就掙了兩塊錢。而微信砍一刀等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)方式，可以讓拼多多低成本獲客。
闌夕：阿里當時打假貨那一波，主要是因為西方奢侈品品牌對他們提起法律訴訟，阿里出于安撫投資者情緒而行動。但LV的假貨和9塊9的白牌是兩碼事，打擊高端假貨的同時誤傷了底下的白牌商品。
當時有兩個賭注：阿里在賭消費升級，拼多多在賭供給過剩。最后很明顯，升級和降級同時存在。如果一個便宜的東西擺在面前，即使是中產(chǎn)階級也不會拒絕，比如買抽紙、快消品時人們會去拼多多。
壓制白牌商品后，這些企業(yè)不會坐以待斃，他們一定會想辦法出貨。拼多多給了他們一個合理合法的出口。
戴某DEMO：在那個階段，淘天的平臺思維方式是把我們理解成經(jīng)典公式：GMV=于流量×轉(zhuǎn)化率，我們更關(guān)注流量，即廣告模式。我們錯誤地忽視了需求的角度，不是應(yīng)該拉用戶，而是應(yīng)該理解用戶的不同需求。
PC時代我們完成了消費者信任體系建設(shè)，通過支付寶的擔保交易和評分體系，但它的歷史使命在2015年基本結(jié)束了，線上交易已經(jīng)不太需要那么復(fù)雜的東西。這些歷史遺產(chǎn)成為了包袱，但又不太好改。
不同需求與價值取向：電商多元化格局的必然
闌夕：在拼多多出來之前，電商競爭對手都從垂直領(lǐng)域去打，沒有所謂的綜合電商挑戰(zhàn)者。其實有一個基本嘗試大家都知道但覺得做不到：如果能提供更便宜的產(chǎn)品，一定會得到用戶。
像2010-2012年的團購大戰(zhàn)（美團、窩團、拉手等），它們的邏輯就跟拼多多一開始很像：如果能夠確定有多少人能買，商品就能達到最便宜。但團購做的是服務(wù)不是實物商品，且做不到規(guī)模化，只能一單一單地做。
拼多多通過集中性解決了價格問題，還能通過產(chǎn)品特性把規(guī)?；銎饋?。另外，拼多多是一個原生移動公司，它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應(yīng)移動場景，而淘寶只是完成了PC到移動的轉(zhuǎn)化，但邏輯沒變。
潘亂：這讓我想起幾個外企朋友。他們在十年前進入中國線上電商時，主要以天貓為核心，日子過得很好。但他們進場時有協(xié)議，淘寶要把與他們相似的或蹭他們品牌的產(chǎn)品去掉。
但一個品牌就是買個襪子、買個圍巾，上面印個logo，然后漲個三五倍的溢價，這合理嗎？如果通過算法和治理避免假冒偽劣，避免信息不對稱，是不是也可以？淘寶是通過皇冠、鉆石這套體系讓你信任這個店，但拼多多可以通過這么多人消費它而變相為商品做投票。
戴某DEMO：拼多多的“僅退款”也是服務(wù)于商家治理的。
姚凱飛：微信體系下，用“砍一刀”可能一兩分錢就獲一個用戶，而淘寶可能買一個用戶要一兩百。拼多多的商家不需要營銷成本，就可以把價格降低。而京東有包袱，它有京東快遞，要去跟思通合作，賣9塊9不太現(xiàn)實。
當年品牌在電商里投放也是問題。在北美，亞馬遜也沒有吃到那么多品牌廣告，耐克在亞馬遜的SKU也不全。今天回過頭看，這帶著毒。你付了20億的年框，今天告訴你排序時旗艦店要排在前面。
戴某DEMO：寶潔為首的品牌在北美統(tǒng)一大市場有一套非常完整的方法論，想拿到中國來也確實影響了中國線上零售形態(tài)。但這套東西適不適配中國？
以Lululemon為例，北美有大量品牌營銷、市場宣傳，把價值觀找到適配人群，他們因為信奉這個品牌宣揚的東西可以接受品牌溢價。但這套敘事在中國幾乎失效。
中國有非常完整的供應(yīng)鏈，任何創(chuàng)新產(chǎn)品很快就有平替和下替。制造端沒有門檻，形不成特有的供應(yīng)鏈門檻。需求端，中國人多少還有匱乏記憶，對功能性更看重，愿意為價值敘事付出的溢價比北美要小得多。
所以寶潔刻舟求劍來到國內(nèi)，那套東西沒有那么work。它會匹配一部分人，如上海一線城市的精英，但大量的最大公約數(shù)還是傾向于功能性滿足我，不要讓我買貴了。在中國人心目中，買貴了是很糟心的事情。
潘亂：在農(nóng)村、偏遠地區(qū)，像海爾、康佳這類品牌依然存在，說明大家對品牌還是有訴求的，只是品牌價格太高。在偏遠地區(qū)，物流不方便，同樣商品賣得更貴。
但我有沒有花更便宜價格買品牌貨的需求？有。這就是折扣店、奧特萊斯服務(wù)的需求。之前這些零售貨、尾貨通過奧特萊斯出來，但之前多是經(jīng)銷商體系，沒有很好地線上化。唯品會做了一部分，但品類還不夠全。
對于另一批對品牌沒有那么強需求的商品，拼多多靠農(nóng)副產(chǎn)品起家。農(nóng)副產(chǎn)品這么多年賣大米，雖然現(xiàn)在有五常大米，但它是地理名而非品牌名。買瓶水其實沒那么大差別。
闌夕：有句話“可以買貴的，不能買貴了”。消費是講情緒價值的，如果買貴了，負反饋比金錢損失高得多。
有個反差現(xiàn)象是山姆。任何城市開店就20億年營銷額起步，讓所有商超壓力很大。中國人在某些地方愿意為價值付費，比如吃的，希望健康不傷身體。但對襪子、毛巾、抽紙這種不進入身體的日用品，寬容度高得多，愿意追求更優(yōu)價格。拼多多就是滿足這種需求，提供質(zhì)量過得去同時價格更低的商品。
戴某DEMO：拼多多做了很多功夫。同樣是農(nóng)副產(chǎn)品，天貓要求挑選大小一致，最后賣出某個溢價。拼多多則是地頭刨出來帶著泥直接上，把分揀成本以折價的方式體現(xiàn)在價格里。老年人買到幾個爛的無所謂，因為整體便宜，洗一洗還是劃算的。這對部分人的核心訴求，他滿足了，其他訴求轉(zhuǎn)變成價格折讓給消費者。
理解不同場景下的用戶需求
闌夕：不能把人簡單理解為流量，要理解他的需求。以抖音為例，在抖音賣農(nóng)副產(chǎn)品，大棚里賣和不在大棚里賣，轉(zhuǎn)化率天差地別。所以很多商家即使不在大棚，也要搭一個大棚場景，消費者感覺這是現(xiàn)采的才會購買。
這說明兩點：一是情緒價值，二是人的需求有天然多樣性。淘寶信任是單一的，建立在品牌基礎(chǔ)上；拼多多靠價格；抖音則證明人是有場景感的，這樣才有沖動消費。
戴某DEMO：產(chǎn)品形態(tài)和消費者交互方式?jīng)Q定了需求表達。最終線上零售這個龐大業(yè)務(wù)，不會是單一產(chǎn)品形態(tài)滿足所有需求，一定會越來越細分。一家公司的核心能力能覆蓋多少，就是取舍問題。
潘亂：拼多多一開始做的是所謂的“五環(huán)外”用戶，但五環(huán)外不是指地域，而是指需求。五環(huán)內(nèi)的人也有類似五環(huán)外的需求，比如人均消費幾百的飯館吃完后，人均幾十的大排檔大家也愿意去。這讓我想到蜜雪冰城在3·15事件中，輿論完全反轉(zhuǎn)，站出來為它說話的也都是大學生。
五環(huán)內(nèi)的人有五環(huán)外吃蒼蠅館子的需求，后來拼多多通過百億補貼又拉動了五環(huán)內(nèi)人的消費升級需求。
姚凱飛：需求是分層的，一個人可能買特別貴的電腦鍵盤，但襯衫可能就兩件；可能買iPhone，但襪子就9塊9包郵10雙。這是光譜，不能用二維視角去看。
一個人里面既有消費升級需求也有消費降級需求。回到馬斯洛需求金字塔，底層需求量最大，且偏物質(zhì)和實用性。相比情緒價值，實用價值是大多數(shù)人的“最大公約數(shù)”。
闌夕：企業(yè)家或平臺CEO的共情能力對商業(yè)模式影響很大。比如華為最近發(fā)布新手機，余承東說要讓所有中國人都買得起，結(jié)果發(fā)布會上定價7999，遭到網(wǎng)友嘲諷。他們認為可以分期，一個月600多，人均GDP足夠買5-6臺手機。
企業(yè)家對市場的理解和洞察，能否感受到大眾想要什么很關(guān)鍵。黃崢雖然也有錢，但他能共情，知道大眾更傾向于什么。而在淘寶眼里可能是“你們不夠努力，多漲工資就來得及”。
潘亂：在內(nèi)容和商品上是否可以類比？張一鳴在2012年做今日頭條之前，先做了搞笑囧圖、內(nèi)涵段子、美女圖片這些高搜索量的產(chǎn)品。內(nèi)容雖然個性化，但集中度非常高，我們訂閱的內(nèi)容有很高重疊。
頭條滿足的是需求的最大公約數(shù)：搞笑、內(nèi)涵、美女。拼多多也是這個路徑，做的不是個性化，而是爆品邏輯，找到需求共同體，降低價格。
2016年3月，黃崢在公眾號中說：“我們也許有機會在新的流量分布形式，在新的用戶交互形式和新的國際化情況下面，能夠做出一個不一樣的阿里。”當時大家覺得口氣太大，但今天都實現(xiàn)了。
差異化交互模式：轉(zhuǎn)化導向vs交易導向
闌夕：流量和便宜之間有關(guān)系——因為東西便宜所以有流量，因為有流量所以可以更便宜，形成正循環(huán)。
姚凱飛：早期因為沒有規(guī)模，拼多多確實是靠騰訊微信體系獲得低成本流量。在微信上通過砍一刀可能一兩分錢獲一個用戶，而淘寶當時獲客成本可能是一兩百。拼多多商家不需要營銷成本，就可以把價格直接降低。
此外，需求端，我們一直思考商家有什么需求？商家有品牌曝光需求、賭博需求（我可能一把做到10個億）。但“確定性”也是需求。什么是確定性需求？在奧特萊斯，為什么Gucci要兩折出售尾貨？因為奧特萊斯可以確定性地、快速地幫你清掉庫存。
拼多多解決了商家確定性出貨的需求。當你是清庫存渠道時，不能指望與正價渠道有一樣的毛利空間。品牌對品牌溢價有管理，不允許在線上大規(guī)模低折銷售，所以唯品會做到一定程度會遇到瓶頸。
而拼多多把這套邏輯用到白牌和經(jīng)銷商體系。中國經(jīng)銷商體系對品牌有反向控制能力，當某個省的經(jīng)銷商回款周期慢時，省代需要急需回款，甚至虧一點也愿意出貨。這時拼多多可以給確定性——誰價格低誰就能確定性出貨。
拼多多店鋪極其簡陋，里面只有零星幾個商品，一個店鋪大概率核心依賴一兩個爆品。這就是周轉(zhuǎn)是第一位的邏輯，類似雷軍說的“快不是第一位的，快是唯一的”。
戴某DEMO：零售領(lǐng)域隨著技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施迭代，正在從降低毛利向高周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，最終導致利潤規(guī)模持續(xù)增長。即技術(shù)條件達成后，周轉(zhuǎn)效率更高，可接受的毛利空間就更低。這是中國正在發(fā)生的事情，也是拼多多的方向，而不是上個時代寶潔的那套靠品牌溢價的方式。
拼多多崛起背后的確定性與交易導向
潘亂：“砍一刀”、“多多果園”等創(chuàng)新型產(chǎn)品為什么是拼多多搞出來的？
姚凱飛：這些產(chǎn)品在流量獲取上成本都很低。早年他們在水果這件事上，有個段子說黃崢去水果店，老板說我們有一批貨，如果有20個人提前訂，就給更優(yōu)惠價格，這給了他啟發(fā)。后來出現(xiàn)果園、養(yǎng)魚等玩法，淘特也學過，美團也有美團視頻。
拼多多組織相對封閉，獨立性更強。整家公司因為定位于供需兩端的確定性，反向來看就是做性價比，給商家銷售確定性，整個公司是效率導向，戰(zhàn)略上做成本領(lǐng)先。
拼多多采用阿米巴模式，使用賽馬機制，源源不斷產(chǎn)生創(chuàng)新。
戴某DEMO：那些創(chuàng)新產(chǎn)品是賽馬賽出來的，多個主管競爭的結(jié)果，可能有很多死掉的產(chǎn)品。
姚凱飛：在大廠工作時，你腦子可能只用了20%，但因為有隔壁組在競爭，你不知道他們干了多少，月底一看結(jié)果你比他差，你就被廢了。這種環(huán)境會刺激你全力以赴。
潘亂：曾和拼多多的人聊過，他說他們就是一個賣貨的公司，只干賣貨。
戴某DEMO：這個定位很準。
潘亂：在阿里如日中天時，阿里已經(jīng)轉(zhuǎn)向廣告公司了。
姚凱飛：拼多多核心一直在做一件事：為需求與供給連接創(chuàng)造確定性賣貨。資本主義倒過來就是確定性的事情。如果考慮GMV最大化，你可能做這個品類也做那個品類，動作會花里胡哨。但要提供極致低價能力，確定性才是最重要的。
戴某DEMO：GMV那個邏輯實際上是廣告邏輯。我大量內(nèi)生或外采流量進來，用分發(fā)方式賣給商家，商家出價高的得到流量。轉(zhuǎn)化好不好是商家的事，我輔助轉(zhuǎn)化但核心是賺廣告差價。
拼多多早期非常注重訂單量，為需求端提供包括“僅退款”這樣有爭議的保障。他關(guān)注的是每次供需匹配，讓用戶對平臺形成穩(wěn)定心智，比如老年人買土豆就去拼多多，這變成潛意識行為。
潘亂：拼多多像圖文版的今日頭條。
戴某DEMO：有點抬高了，但我贊同拼多多找到了不一樣的北極星指標，很好地指引團隊做決策。
為什么拼多多的低價很難學？
潘亂：近兩年全行業(yè)都在嘗試低價策略，淘寶特價版、京東的slogan從“又便宜又好”改為“又好又便宜”、抖音也把低價作為核心競爭力。但最后幾乎都放棄了，為什么？
闌夕：不是學不會，而是學起來太痛苦，學不下去。
姚凱飛：兩個原因：一是拼多多的確定性覆蓋了低價。淘寶、抖音做低價時沒有給商家創(chuàng)造確定性，還是收CPC、CPM，或靠平臺補貼，這不可持續(xù)。
二是拼多多已進入正循環(huán)，用戶和商家互相吸引。用戶已形成心智，如果訪談100個用戶問“百億補貼哪里最便宜”，多數(shù)會說拼多多。用戶開始有這種確定性認知，帶來轉(zhuǎn)化提升，又進一步吸引商家，形成飛輪效應(yīng)。
拼多多所有決策都圍繞確定性，沒有妄念。比如簽?zāi)昕蚴掌放频腻X，會給確定性嗎？沒有。他所有決策都在確定性邏輯里。
潘亂：京東百億補貼中自營商品很少，因為京東自營是經(jīng)銷模式收毛利保護費，保證京東收益，不管什么價格都要收這些點的費用，所以難做百億補貼。
戴某DEMO：解這個題最好的方法是看各家公司定位的客戶是誰，不看他們怎么說，看他們的動作，真正定義的客戶是誰，往誰身上使勁。
今天不能變成捧拼多多，它的客戶定位和長板能力也帶來了短板和局限。它在品牌拓展上非常不利，內(nèi)部預(yù)期的品牌GMV占比不夠。品牌商不把它當抖音和天貓，頂多當一個折扣渠道。
像波司登為主的品牌，在拼多多整體降一檔價位，放一些清倉商品，絕不會把新款和品宣的東西給你。同樣單位成交額允許在你渠道用的廣告費預(yù)算也嚴格控制。
這也造成了拼多多財報呈現(xiàn)的降速。它的長板能力構(gòu)建了現(xiàn)在的存量業(yè)務(wù)，但也不可能一統(tǒng)中國線上零售江湖。上海的精英人士就非常buy in天貓的那套。
但每家公司都有崛起和占有限市場的部分，同時這部分能力逐漸形成枷鎖，變成別人的差異化空間。去年上半年幾家都在做低價，發(fā)現(xiàn)沒有好果子吃，低價沒帶來足夠回報，反而讓原有成長利益大幅受損。
比如字節(jié)實際上沒多少電商心智，但它可以用信息流占用你時間，刺激一些品類的沖動購買。如果再做低價，就是既要又要的左右互搏，最后損害自己。
闌夕：這就像三個武功不相上下的人互相想殺掉對方，結(jié)果都去練葵花寶典把自己給殘了，最后還是打不過誰，還不如別練。為什么要自宮呢？
戴某DEMO：去年上半年各家平臺有大量應(yīng)激反應(yīng)，為了解決老板壓力，都上僅退款、低價，把別人的能力拿來學，認為只要做了都能成。這很荒謬。
姚凱飛：除了拼多多，其他幾家品牌占比都非常高。當有品牌占比時，你很難做兩件事：一是把品牌價格打低，因為旗艦店定價在哪里？二是做白牌，因為會被認為low，品牌客戶和用戶都會嫌棄。
潘亂：這就像小紅書面臨的問題。如果做電商，它不適合做大牌的電商，只適合拿品牌的廣告費用。它可以去服務(wù)主理人、新創(chuàng)品牌，即白牌到品牌中間的那一層。但如果做成熟大品牌或極致低價商品，沒有生存空間。
闌夕：拼多多把這個事情做長了，沒有。我始終覺得拼多多的邏輯和品牌邏輯會長期并存，就是“你看不慣我，但你也干不掉我”。它會成為這樣一個糾纏狀態(tài)。
潘亂：拼多多最強的是在供應(yīng)鏈溢出背景下的非品牌化消費，迎合了這樣的趨勢。
姚凱飛：它有自己的生態(tài)位。
抖音電商與拼多多的競爭關(guān)系
潘亂：抖音的電商會對拼多多有影響嗎？
姚凱飛：一定會有影響。拼多多的人說需要講故事的品類他們不會做，這是抖音做的。抖音在流量上游的位置，現(xiàn)在不只賣品牌也有白牌。即時性購買如零食、話費等，用戶看到順手就買了，價格差不多，抖音可以自己閉環(huán)而不用導流給拼多多分傭。
戴某DEMO：雖然有重疊，但比其他幾家少得多。拼多多內(nèi)部看得很清楚，產(chǎn)品形態(tài)不一樣，他們也無法抵抗抖音在上游以那種方式清洗特定品類。而抖音擅長的品類恰好是拼多多不太擅長的。
拼多多核心指標是“核心品類動銷產(chǎn)品的低價率”，就是真正有銷售的重要產(chǎn)品保持全網(wǎng)低價優(yōu)勢，保證消費者覺得東西便宜，不會買貴。這個北極星指標非常銳利。
潘亂：抖音本身直播電商體系中，商家普遍抱怨不賺錢。直播模式依賴瞬間流量爆發(fā)，不投流就不好動，難以支撐品牌長效經(jīng)營。所以抖音在首屏硬塞了“商城”入口，這在內(nèi)部有很大爭議。
闌夕：抖音給商家賣商品卡賣得挺好，作為免費置換資源。它做電商是為了解決一個根本問題：當有主播這個因素時，價格下不去，因為中間商已經(jīng)存在，這是抖音電商的特點，所以沒法跟別人打價格戰(zhàn)。
潘亂：抖音的獨立電商APP能做成嗎？
闌夕：現(xiàn)在上線了但沒什么生意。這就像讓拼多多去做短視頻一樣，很奇怪。
姚凱飛：用戶沒理由去打開這個APP。如果要買東西，已經(jīng)有心智去拼多多、淘寶、京東等。如果沒有心智，我會刷抖音獲取靈感，但不會專門打開抖音電商APP。
戴某DEMO：從業(yè)務(wù)角度看，當我做電商業(yè)務(wù)要資源位時，總要等核心APP審批，很不方便。這種情況下，我自然會想做一個獨立鏈路，從“親爹”那薅資源，這在大廠很常見。
但最后發(fā)現(xiàn)什么都沒有，薅資源更快。他們的GMV統(tǒng)計口徑也很特殊，只要在抖音體系內(nèi)搜索，無論是否最終落到商城購買都算GMV。
潘亂：這就像支付寶tab2的理財和支付寶主端的關(guān)系？抖音電商脫不開抖音。
闌夕：抖音電商現(xiàn)在是抖音的現(xiàn)金流產(chǎn)品，貢獻了很大業(yè)務(wù)收入。這關(guān)系像百度大搜和百度搜索的關(guān)系，廣告團隊很強勢，因為貢獻了大部分收入，能夠反過來管理產(chǎn)品形態(tài)。
戴某DEMO：激勵模型塑造人也塑造組織，誰掙錢誰說了算，一旦這個錢掙開頭了，很難扭轉(zhuǎn)。螞蟻、阿里當年也是這樣。
姚凱飛：我覺得央視定位更適合抖音。結(jié)合內(nèi)容成本和take rate（抽傭率）來看，抖音要求“高價率”（與其他平臺價格一致），但內(nèi)容成本高、網(wǎng)紅不確定因素多、退貨率高、take rate高，導致商家在抖音上經(jīng)營難度大，甚至虧錢。有些商家已經(jīng)選擇回到天貓，不再在抖音玩了。
戴某DEMO：天貓至少是圍繞品牌設(shè)計的，肯定更舒服。
姚凱飛：從白牌到LV、Gucci這樣的極致品牌，take rate呈現(xiàn)出一個規(guī)律：奢侈品交的錢絕對值多，但除以GMV比例低。中間有一段區(qū)間可以拉高take rate，這正是消費品牌，特別適合抖音這個“央視窗口”。這也解釋了為什么拼多多在白牌商家多的情況下，收入/GMV比例也不低。
未來展望：AI與電商新可能
潘亂：未來還會有更多電商新勢力嗎？
姚凱飛：如果考慮AI agent，對拼多多可能沖擊更大。但也有挑戰(zhàn)：如果我要買可口可樂，可以用agent找最低價；但如果買衣服，怎么向agent描述“好看”？同樣一件衣服，一家店便宜一塊錢但沒有評論，另一家貴一塊錢有1萬好評，你選哪個？這需要復(fù)雜描述。
當然，標準品類像消費電子可能更容易用agent購買。但AI時間節(jié)點還沒到，電商還是比外賣簡單但比純線上文檔復(fù)雜的領(lǐng)域。已有4萬億市場的情況下，為什么agent能導流到更低價？這里面會有很多問題。
闌夕：推特上有人說AI產(chǎn)品可以幫你推薦吃什么，有人反問“你決定每天吃什么是你吃飯樂趣的一部分，你能舍棄這樂趣嗎？”我們常以效率主義尋找方案，但普通人可能享受逛商店的樂趣。不是所有人都追求效率，中間還是會有平衡點。
戴某DEMO：新技術(shù)形態(tài)出現(xiàn)后，對有些場景和品類的對抗會更強，包括互聯(lián)網(wǎng)也有些品類是最后被滲透的。
潘亂：認知也在變化。拼多多崛起時，大家覺得京東因為有強供應(yīng)鏈能抵抗，結(jié)果并非如此。今天的變化比以前更多更快，大家站在更平等的起點上了。
戴某DEMO：大公司病不可避免，組織老化也不可避免。零售本質(zhì)是賣同樣的貨，誰賣得更便宜誰就勝出，這是零售行業(yè)王冠上的寶珠，可以穿越周期。
姚凱飛：就是1.01和0.99的邏輯，只要有相對優(yōu)勢就能贏。當拼多多做低價時，別人做不了，形成正循環(huán)。雖然現(xiàn)在功能越來越多，但買賬的人還是OK的。
戴某DEMO：如果拼多多在貨盤上有差異化競爭，就可以保持優(yōu)勢。零售市場最重要的不是用戶，是貨盤。差異化貨盤在手，即使產(chǎn)品體驗不那么好也能維持，但貨盤丟了就完了。
闌夕：現(xiàn)在每個平臺都有自己的優(yōu)勢和特點。不同的人有不同的需求，不是說效率碾壓一切，所有用戶都要效率。
潘亂：AI可能帶來創(chuàng)業(yè)新機會。過去大廠優(yōu)勢是推薦系統(tǒng)等技術(shù)壁壘，但現(xiàn)在這些能力被平權(quán)化。這有點像拼多多誕生時各種基礎(chǔ)設(shè)施都已成熟的情況，為創(chuàng)新創(chuàng)造了條件。
最后討論中，各位嘉賓達成共識：電商領(lǐng)域?qū)⒊掷m(xù)保持多元化格局，不同平臺將根據(jù)自身優(yōu)勢服務(wù)不同需求群體，技術(shù)創(chuàng)新將帶來新的可能性，但用戶需求的本質(zhì) - 包括效率和體驗的平衡 - 仍是決定成敗的關(guān)鍵。
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