過去十年，中國(guó)家電消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)這樣的趨勢(shì)，年輕人成為消費(fèi)主力，而他們不再執(zhí)著于單一品牌，轉(zhuǎn)而追求“高性價(jià)比+個(gè)性化體驗(yàn)”；線上比價(jià)、線下體驗(yàn)成為常態(tài)，套購需求催生了場(chǎng)景化銷售；甚至售后服務(wù)也從“修修補(bǔ)補(bǔ)”升級(jí)為“只換不修”的零顧慮承諾。
在這場(chǎng)行業(yè)變化中，山東淄博的傳統(tǒng)家電代理商劉康一度陷入困境，倉庫庫存積壓，完不成的品牌方銷售指標(biāo)。但令人意外的是，他并未被浪潮吞沒，反而通過四次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，將一家傳統(tǒng)家電門店打造成年?duì)I收千萬的天貓優(yōu)品標(biāo)桿店。他的故事不僅是個(gè)體逆襲，更折射出全域零售時(shí)代平臺(tái)與合作商的關(guān)系本質(zhì)：平臺(tái)提供“杠桿”，合作商負(fù)責(zé)“支點(diǎn)”。
2010年代，劉康做了十多年家電代理，卻陷入行業(yè)死循環(huán)，品牌方強(qiáng)制壓貨，倉庫里甚至積壓著5年前的庫存；年輕消費(fèi)者不再迷信單一品牌，轉(zhuǎn)而追求多樣化和性價(jià)比?！安蛔兏锞褪堑人溃兏锟赡芩赖酶??！彼貞浀?。
轉(zhuǎn)機(jī)在2021年，劉康敏銳地察覺到天貓優(yōu)品的不同。平臺(tái)整合了300多家品牌、13000款SKU的供應(yīng)鏈資源，徹底解決了傳統(tǒng)家電代理商的選品難題。合作商無需再為單一品牌銷量發(fā)愁，而是通過組合不同價(jià)位的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者從“性價(jià)比”到“高端套購”的全需求。
更關(guān)鍵的是，天貓優(yōu)品的“只換不修”政策將售后成本轉(zhuǎn)移至平臺(tái)，合作商只需專注銷售和服務(wù)，直接解決了傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商最頭疼的售后難題。這種“輕裝上陣”的模式，讓劉康果斷關(guān)閉傳統(tǒng)門店，轉(zhuǎn)型為淄博首家天貓優(yōu)品A300電器體驗(yàn)店。結(jié)果遠(yuǎn)超預(yù)期，劉康很快就實(shí)現(xiàn)了回本盈利。
這讓他深刻認(rèn)識(shí)到，天貓優(yōu)品不是簡(jiǎn)單的家電零售平臺(tái)，而是家電創(chuàng)業(yè)者提供了一整套轉(zhuǎn)型全域零售的解決方案，從供應(yīng)鏈到售后，從選品到零售運(yùn)營(yíng)，全方位幫助經(jīng)銷商擺脫傳統(tǒng)模式面臨的困境。
這次轉(zhuǎn)型的底層邏輯在于，天貓優(yōu)品通過資源整合和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，將合作商從為品牌打工的被動(dòng)角色，轉(zhuǎn)變?yōu)榻杵脚_(tái)資源自主經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)者。劉康的倉庫不再堆滿滯銷庫存，而是根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)調(diào)整選品，真正實(shí)現(xiàn)了“以銷定采”。
首戰(zhàn)告捷后，劉康的新挑戰(zhàn)接踵而至，300平的小店難以承載暴增的客流，而商場(chǎng)本身客流量有限，傳統(tǒng)促銷活動(dòng)效果日漸疲軟。2023年，天貓優(yōu)品推出A2000城市零售大店模式，他再次成為全國(guó)首批簽約者。
大店模式的核心是“場(chǎng)景化體驗(yàn)”，通過布置客廳、廚房等實(shí)景套購區(qū)，不同人群的消費(fèi)者能直觀感受家電搭配效果。
但隨著門店擴(kuò)大，管理壓力也相應(yīng)增加，管理10人團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)新品運(yùn)營(yíng)，對(duì)曾是“夫妻店”老板的劉康而言壓力巨大。天貓優(yōu)品則是通過體系化賦能合作商開店，包括釘釘群的運(yùn)營(yíng)知識(shí)分享、線下1對(duì)1帶教培訓(xùn)，以及裝修、陳列、人員培訓(xùn)全部由平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化流程落地。在天貓優(yōu)品的支持下，劉康從簽約到開業(yè)僅用20天。
更大的突破來自營(yíng)銷創(chuàng)新。針對(duì)大店流量難題，天貓優(yōu)品推出“三增長(zhǎng)計(jì)劃”，通過事件營(yíng)銷、品牌快閃店、政企團(tuán)購等活動(dòng)持續(xù)引流。最具代表性的是“撿漏電音節(jié)”，劉康承擔(dān)一定比例的營(yíng)銷費(fèi)用，平臺(tái)負(fù)責(zé)策劃明星駐唱、抽獎(jiǎng)互動(dòng)和爆款折扣。劉康經(jīng)過了解和學(xué)習(xí)，非常認(rèn)可活動(dòng)的創(chuàng)意和模式，立馬決定成為全國(guó)首家響應(yīng)的門店。
活動(dòng)兩天內(nèi)，門店銷售額突破108萬元，人流反哺商場(chǎng)，連女兒都驚呼：“從沒見過店里有這么多客人！”這場(chǎng)活動(dòng)的成功，不僅依賴天貓優(yōu)品總部的策劃能力，更考驗(yàn)本地執(zhí)行效率——?jiǎng)⒖祱F(tuán)隊(duì)在活動(dòng)前一周完成2000份傳單地推，并通過企業(yè)微信社群精準(zhǔn)觸達(dá)老客戶。
這種“總部策劃+本地執(zhí)行”的聯(lián)動(dòng)模式，讓合作商無需從零摸索，而是直接復(fù)用平臺(tái)已驗(yàn)證的營(yíng)銷工具。劉康坦言：“天貓優(yōu)品的活動(dòng)很豐富，比如各種事件營(yíng)銷，撿漏電音節(jié)、老家電巡診車、品牌大街、城市購物節(jié)、政企購等等。對(duì)比我們旁邊同行平臺(tái)，三年沒搞過活動(dòng)。甚至當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)的人都驚了，說自己商場(chǎng)活動(dòng)，都不如你一個(gè)門店的活動(dòng)多?！?/p>
2023年雙十一，劉康嘗試了第四次轉(zhuǎn)型：直播帶貨。注冊(cè)抖音號(hào)“臨淄家電貓”后，他拍攝倉庫備貨、物流發(fā)貨的日常視頻，意外收獲數(shù)萬播放量。隨后，他結(jié)合天貓優(yōu)品的“交100抵1000”直播間專享券，推出“1元換購四件套”等引流活動(dòng)，單場(chǎng)直播銷售額突破50萬元。
與傳統(tǒng)代理受限于區(qū)域銷售不同，天貓優(yōu)品的“全國(guó)云倉”模式徹底打破了地域壁壘。客戶下單后，系統(tǒng)自動(dòng)分配至最近的倉庫發(fā)貨，合作商無需囤貨。
劉康表示，對(duì)于外地客戶來說，如何保障售后是比較擔(dān)心的問題，在天貓優(yōu)品上買家電，只換不修的政策補(bǔ)齊了服務(wù)的“最后一公里”。
同時(shí)天貓優(yōu)品還有云倉毛保可以加快庫存周轉(zhuǎn)，減少資金占用；統(tǒng)倉統(tǒng)配讓各地倉庫直接發(fā)貨給客戶，也減少了合作商物流損耗和資金占用問題。
這種模式的本質(zhì)，是將線下門店與線上渠道深度融合。門店成為本地流量入口和體驗(yàn)中心，而直播和云倉則撬動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)。相較于代理單一品牌，合作商加入天貓優(yōu)品后，通過云倉協(xié)同和預(yù)售模式，周轉(zhuǎn)期大幅度縮短。對(duì)于劉康來說，庫存周轉(zhuǎn)周期縮短，也意味著更快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，也就有底氣嘗試新業(yè)務(wù)。
劉康的四次轉(zhuǎn)型看似大膽，實(shí)則步步為營(yíng)——每一次“第一個(gè)吃螃蟹”，都建立在平臺(tái)已驗(yàn)證的模式和資源支持上。傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型的最大誤區(qū)，是認(rèn)為創(chuàng)新等于冒險(xiǎn)，而天貓優(yōu)品的價(jià)值在于將行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈、流量和技術(shù)打包成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，讓合作商只需專注本地化運(yùn)營(yíng)。
如今，天貓優(yōu)品全國(guó)14000家門店中，無數(shù)個(gè)“劉康”正在復(fù)制這條路徑。他們未必是天才創(chuàng)業(yè)者，但一定是“借勢(shì)者”，用平臺(tái)的資源放大自身優(yōu)勢(shì)，用成熟的模式降低試錯(cuò)成本。在零售業(yè)劇烈變革的當(dāng)下，這種能力或許比“孤膽英雄”式的冒險(xiǎn)更值得借鑒。
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