這期內(nèi)容有點不一樣，討論的不是技術(shù)問題，而是文化問題。核心內(nèi)容來自前谷歌高管、Google Brain團隊HR負(fù)責(zé)人，現(xiàn)Quantum Insight CEO 黃成賢（Seong-Hyun Hwang）接受TTimesTV的訪談。
如果大家也經(jīng)?？垂韫華I公司的發(fā)布會（當(dāng)然，說是發(fā)布會，但現(xiàn)在大模型公司發(fā)布產(chǎn)品往往就是一個圓桌對話，甚至一條推文，主打一個卷），就會發(fā)現(xiàn)其中的華裔面孔是相當(dāng)多的。
比如馬斯克兩個月前發(fā)布xAI的Grok3，坐在C位的就是華裔。但是我們也會發(fā)現(xiàn)，雖然華裔工程師干活厲害，但是CEO相對少。
相比較而言，印度裔就不一樣了，雖然工程師也不少，但是高管比例更高。咱就隨便舉幾位吧：微軟公司 CEO 薩提亞·納德拉 (Satya Nadella)、Alphabet (谷歌母公司) CEO 桑達爾·皮查伊 (Sundar Pichai)、IBM公司CEO阿爾溫德·克里希納 (Arvind Krishna）。
看簡歷，這些印度裔高管也是理工科出身，往往也從工程師做起。所以，擁有相似教育背景和技術(shù)實力，職業(yè)生涯之路卻不一樣，為啥呢？
而黃成賢（Seong-Hyun Hwang）在訪談中講的觀點，就非常值得一聽，因為他曾在谷歌申請過30萬美金的經(jīng)費研究過這個現(xiàn)象。作為公司內(nèi)部研究案例，應(yīng)該是比較有說服力了。
黃成賢是韓國人，所以他研究的不是華裔，而是來自中日韓東亞三國的員工。因為不止是華裔員工很少在硅谷大公司做到高管，日裔、韓裔也一樣。
當(dāng)然，需要聲明：我們發(fā)這期內(nèi)容，沒有任何褒貶之意，只是在討論一種文化現(xiàn)象。雖然硅谷大公司的東亞三國出身的高管少，但初創(chuàng)AI公司華裔掌舵還是蠻多的。
另外，黃成賢除了這個議題，還講了谷歌收購DeepMind之后內(nèi)部發(fā)生的一些故事，其中很多內(nèi)容我第一次聽說。谷歌在這個過程中的有些做法，對于公司轉(zhuǎn)型很有啟發(fā)，比如他講DeepMind完全改變了谷歌的文化，而谷歌也因此針對不同的業(yè)務(wù)部門，采取了針對性的管理方法。
在結(jié)尾的部分，他談了很多對韓國年輕人的建議，我看了一下，把這部分內(nèi)容也保留了。
一、DeepMind與Google的成功融合案例
訪談開始，主持人詢問了有關(guān)DeepMind這一知名AI公司的情況。黃成賢解釋道，DeepMind最初是一家總部位于英國的公司，后來被Google Brain收購。"當(dāng)時他們只有大約60人，甚至沒有公司網(wǎng)站。我們基本上是買了團隊，價格略高于7.7億美元。"
談到李世石（Lee Sedol）與AlphaGo的對弈，黃成賢回憶道："人們現(xiàn)在記得李世石是最后一個擊敗AlphaGo的人，但當(dāng)時這確實感覺像是人類的一次慘敗。"而當(dāng)開發(fā)該系統(tǒng)的DeepMind被收購后，它并非只是一家默默做自己事情的普通公司，實際上它"改變了Google的整個文化"。
作為當(dāng)時Google Brain團隊的HR負(fù)責(zé)人，黃成賢親歷了這一變革。他解釋道，當(dāng)時的HR分為兩種：一種是基于倫敦的本地HR，另一種是更專注于支持團隊實際工作的功能性HR。"我屬于Google Brain的功能性HR，所以我的角色更像是參與關(guān)鍵會議或在更廣泛的公司戰(zhàn)略討論中提供幫助。從這個意義上說，我們是作為一個團隊一起工作的。"
DeepMind團隊給Google帶來的沖擊令人印象深刻。黃成賢回憶起一個驚人的時刻："收購后，團隊領(lǐng)導(dǎo)Demis Hassabis帶著所有60名成員來到硅谷。他們一起來了，在第一天就做了一個演示。那是一個打磚塊的游戲，展示AI如何學(xué)習(xí)玩游戲。他們展示了系統(tǒng)如何訓(xùn)練，僅僅幾個小時內(nèi)就掌握了整個游戲。實時觀看這個學(xué)習(xí)過程，對于Google Brain團隊中已有的一千多名天才來說，就像是當(dāng)頭一棒。大家都在想：'等等，這些人能做到這一點？'這是一個真正展示AI原始力量的時刻。"
這次收購使Google超越了傳統(tǒng)的搜索和廣告業(yè)務(wù)范疇，進入了一個全新領(lǐng)域。黃成賢將此描述為"地平線3"（Horizon 3）—— 在公司成長階段的第三階段。"我相信它開啟了通往一個全新平臺的大門。它推動我們接受新的挑戰(zhàn)，親身體驗下一代人才如何重塑組織。"
從HR角度來看，這意味著需要重新思考如何培養(yǎng)和支持這些特殊的人才。"很多事情發(fā)生了變化，特別是關(guān)于我們?nèi)绾螛?gòu)建薪酬體系。你不能像對待普通工程師那樣對待這些人。"當(dāng)主持人詢問是否更高級時，黃成賢肯定地回答："是的，絕對如此。這不僅僅是更高級別，在財務(wù)上也是完全不同的規(guī)模。"
二、特殊團隊的管理與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
談到DeepMind的現(xiàn)狀，黃成賢解釋說DeepMind仍然主要基于英國，現(xiàn)在作為Alphabet（Google母公司）的獨立子公司運營。"它不再只是Google的一部分了，Alphabet是母公司，Google是G，DeepMind是D，可以這么說。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的角度來看，它們現(xiàn)在更加獨立。"
這種獨立性是有戰(zhàn)略意義的。黃成賢指出："Google本身現(xiàn)在已經(jīng)是一個傳統(tǒng)行業(yè)。從那里很難推動真正的創(chuàng)新。如果你將真正創(chuàng)新的企業(yè)與核心業(yè)務(wù)聯(lián)系太緊密，最終會扼殺它們。這有點像為什么韓國的許多特別工作組最終都失敗了。"
他舉例說明這種分離的必要性："這類企業(yè)通常至少會經(jīng)歷30、40年的發(fā)展。例如，Calico的使命是讓人類永生。實際上，他們的最終產(chǎn)品要到2047年左右才會問世。在此之前，一切都是關(guān)于持續(xù)投資和開發(fā)。"
對比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的評估周期："但Google的核心仍然是一家廣告公司。它每三個月評估一次績效，對于銷售團隊來說，激勵與這些季度周期相關(guān)聯(lián)。如果你用通常的三個月評估周期來判斷這些人，最終看起來就像他們什么都沒做。這就是緊張局勢開始的地方。"
從韓國企業(yè)的角度看："我們投入1500萬美元、2300萬美元，甚至7700萬美元到這些團隊中，現(xiàn)在我們的獎金因此而減少。這就產(chǎn)生了沖突。"
解決方案是組織上的分離："你將其分離出來，給他們空間以自己的節(jié)奏工作，以不同的方式評估他們，并以適合他們模式的方式獎勵他們。這就是使其發(fā)揮作用的原因。"
這種策略對Google至關(guān)重要："因為如果這些團隊長期成功，回報可能是巨大的。這些團隊基本上代表著Google 30年后的樣子。它們是實現(xiàn)長期愿景的工具。"
這與10倍增長理念相聯(lián)系："Google已經(jīng)如此龐大，即使增長也只有10%、20%或50%。但有了這樣的團隊，如果它們騰飛，增長可能達到數(shù)萬個百分點。"
TTimesTV主持人指出管理如此獨立的團隊似乎非常困難："僅僅打破部門之間的壁壘就足夠困難了。而DeepMind甚至不是一個部門，它是一個完全獨立的公司。但是，它們?nèi)匀辉O(shè)法影響了Google搜索結(jié)果等主要領(lǐng)域。這種影響一定與溝通有關(guān)，對吧？"
三、跨團隊協(xié)作的關(guān)鍵：共享目標(biāo)
在回應(yīng)這個如何促進團隊間協(xié)作的問題時，黃成賢強調(diào)了目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKRs）的重要性："這就是OKRs變得非常重要的地方。當(dāng)然，不是每個團隊都使用它們，比如Waymo就以不使用OKRs聞名。但即使他們不正式使用OKRs，他們?nèi)匀挥心繕?biāo)。我們所做的是調(diào)整這些目標(biāo)。這就是我們所說的共享OKRs。"
他解釋了這一理念如何在實踐中運作："即使每個團隊都有自己的角色，像工程、營銷或銷售，他們?nèi)粘Ｋ龅氖虑槭遣煌?，但給予他們的使命是相同的：讓這個項目成功。"
這種共享目標(biāo)從上而下傳遞："這個共享目標(biāo)被傳遞給各個團隊的負(fù)責(zé)人。在這種情況下，他們在關(guān)鍵時刻相互競爭的可能性會降低。"
主持人總結(jié)道："所以，關(guān)鍵是共享目標(biāo)。"黃成賢確認(rèn)："是的，目標(biāo)變得共享了。每個團隊做不同的任務(wù)，但他們朝著一個目標(biāo)努力。如果因為沖突而崩潰，雙方都會輸。這是我們強化的心態(tài)。"
四、硅谷的天才與非凡才能
訪談接著轉(zhuǎn)向了Google中的頂尖人才。當(dāng)被問及在Google遇到的最大天才時，黃成賢提到："最大的天才可能是Jeff Dean。如果你查一下，你會發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常被稱為'工程師之神'。"
他分享了關(guān)于Jeff Dean的一些谷歌內(nèi)部段子："例如，一個段子是說他突然將Google服務(wù)器的生產(chǎn)力提高了一倍。由于Google有如此多的服務(wù)器，即使生產(chǎn)力稍微提高也能帶來巨大利潤。有人注意到生產(chǎn)力突然翻倍了，他們試圖找出原因，但找不到原因。然后，當(dāng)他們經(jīng)過Jeff Dean的辦公桌時，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)了答案。"
主持人好奇地問："是什么？"
黃成賢解釋道："原來，Jeff Dean將他的鍵盤從USB 1.0切換到USB 2.0。他打字速度太快，機器跟不上他，但一旦從USB 1.0切換到2.0，生產(chǎn)力就翻倍了。就這樣，Google的巨大生產(chǎn)力也翻倍了。當(dāng)然，很難說這是否完全真實，但它表明他是多么天才，基本上是一個神一樣的人物。"
他還分享了另一個例子："在年底，我們通常會去滑雪，主要是去太浩湖。我們租了一輛巴士，大約四小時的車程。一個工程師一上車就打開筆記本電腦，一直在打字。到我們下車時，他已經(jīng)有了一個完全可用的游戲。"
黃成賢強調(diào)這類人才的管理需要特殊策略："這個特定的人之前從未擔(dān)任過管理職務(wù)，至少在我成為他的HR代表前一年之前沒有。他總是獨自工作。這是一個在Google中實際排名在第三到第五位的人。一個真正非凡的個體，但他從未有過團隊。他總是完全靠自己工作。"
主持人評論說這好像是"一對一百的生產(chǎn)力區(qū)別"，黃成賢糾正道："不止一百比一。他是卓越的。這就是為什么對像他這樣的人，我們創(chuàng)建不會讓他們負(fù)擔(dān)管理責(zé)任的職業(yè)軌道，這樣他們可以完全專注于他們擅長的事情。"
他用媒體行業(yè)作類比："例如，在報紙或任何媒體機構(gòu)中，你可能有一個出色的記者，一個資深記者。告訴他們，好的，現(xiàn)在你來管理組織，這是不合理的。"
主持人認(rèn)同："確實如此。"
黃成賢繼續(xù)解釋："這就是為什么科技公司通常有稱為'研究員'（fellows）的職位，專為這些杰出個體設(shè)計。理念是，不要擔(dān)心管理人員，只專注于你的工作，你的寫作，你的專業(yè)知識。實際上，這通常為組織創(chuàng)造更大的價值。"
五、一位頂尖天才的成長秘訣
除了Jeff Dean，黃成賢還提到了另一位非凡的天才：Ray Kurzweil。"他領(lǐng)導(dǎo)著我之前提到的Calico項目。許多人認(rèn)為他是自愛迪生以來最偉大的天才。我實際上與他密切合作過，對他非常尊敬。"
黃成賢分享了一段與Kurzweil的個人對話："我總是對他很著迷。他創(chuàng)作電影配樂，發(fā)明了Kurzweil合成器，寫電影劇本，真是一個令人難以置信的發(fā)散思考者。我很好奇，所以午餐后我問他，'Ray，你是什么樣的人？是什么讓你如此特別？'他說他真的不認(rèn)為自己特別。當(dāng)時看起來他是在謙虛，但他也確實上了年紀(jì)，現(xiàn)在快70歲了。"
黃成賢繼續(xù)追問："我問他，每個人都稱你為天才，那么這是你天生就有的嗎？他說的一件讓我印象深刻的事是，他不覺得自己做了什么特別的事。相反，他提到從他能記事起，大約四五歲時，他與母親有著非常緊密的聯(lián)系。"
最觸動人心的是Kurzweil童年的一個習(xí)慣："他住在波士頓附近，飯后他會沿著一條小路與母親一起散步，牽著她的手。他會問她所有他好奇的事情，他的母親會一直聽他說完。如果有她不知道的事情，他們會一起去學(xué)習(xí)。"
這種學(xué)習(xí)方式從Kurzweil很小的時候就開始了："他說這從他四五歲左右開始，尤其是在餐桌上吃飯時。他相信這是真正使他與眾不同并幫助他的一件事。"
黃成賢觀察到這些頂尖人才有一個共同點："這不僅僅是關(guān)于把工作做好，或者擅長編碼或工程。他們的興趣令人難以置信地多樣化。當(dāng)你聽他們說話時，他們談?wù)摰氖前⒏缓沟娜藱?quán)問題、政治、中東、非洲，各種各樣的話題。"
他特別尊敬Ray Kurzweil的另一個原因："比如，他在美國創(chuàng)立了一個叫做'奇點大學(xué)'的機構(gòu)。這里的奇點指的是技術(shù)奇點的概念，技術(shù)發(fā)展超出人類控制的那一點。它位于NASA在硅谷的基地，其使命是這樣的：在10年內(nèi)，他們的目標(biāo)是幫助創(chuàng)造能夠改善全球10億人生活的想法。他們培養(yǎng)和支持為此目標(biāo)工作的個人。這是一個宏大的愿景。"
這讓黃成賢意識到："聰明并不是問題。這真的是偉大的事情。這不是關(guān)于善于學(xué)習(xí)或獲得完美分?jǐn)?shù)進入首爾國立大學(xué)。真正重要的是思考如何做對人類有益的有意義的工作。這，我意識到，是真正的智慧。我見過很多這樣的人。這讓我對自己進行了很多反思。"
這種反思也延伸到了他對子女教育的思考："然后我開始思考，我應(yīng)該如何撫養(yǎng)我的孩子？在我工作期間，我一直在擔(dān)心。我想，我在這里掙扎，處理我不那么好的英語，努力工作。我能堅持多久？"
六、為何東亞員工在硅谷難以出頭？
在職業(yè)發(fā)展思考的延續(xù)中，黃成賢介紹了一個重要研究項目。他解釋說Google有一個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)叫做AGN（Asian Group Network）："這是一個亞洲員工社區(qū)，包括大約10,000名成員。由于Google在全球有超過100,000人，這是一個相當(dāng)大的群體。"
他解釋了這個群體的組成："印度人，然后是韓國人，中國人，日本人，大量的人，包括菲律賓人等等。公司為這些群體提供支持。如果你正在做某種研究或項目，公司實際上提供資金。"
黃成賢利用這個機會進行了一項研究："我有幸與我的學(xué)員一起參與了一個項目。我們選擇的主題是：為什么來自CJK（中國、日本、韓國）在硅谷似乎不那么成功？但我們保留了一部分不對外說的內(nèi)容：為什么我們不像印度人那樣成功？"
他觀察到一個明顯的現(xiàn)象："最近有很多印度裔科技公司CEO，像Microsoft、Google這樣的大公司。大多數(shù)大型科技公司現(xiàn)在都由印度高管領(lǐng)導(dǎo)。但如果按國家比較，中國、日本和韓國并不比印度落后。事實上，它們通常更富裕。"
為了深入研究這個問題，黃成賢和他的團隊向公司申請了資金："我們向公司提出了這個想法，獲得了30萬美元的資金。所以項目啟動了，我最終被選為韓國代表。"
研究過程非常嚴(yán)謹(jǐn)："在三個月的過程中，我們邀請了教授、顧問，甚至執(zhí)行教練，進行了深入討論。在那三個月之后，我得出了一個結(jié)論。"
七、東亞職場人三大文化軟肋
經(jīng)過深入研究，黃成賢總結(jié)出東亞職場人在硅谷發(fā)展面臨的三大障礙：
第一個原因是對權(quán)威的順從："權(quán)威意味著等級制度，順從就像是服從或崇敬。所以基本上，是一種順從權(quán)威的文化傾向。當(dāng)我提到這一點時，幾乎所有10個國家的領(lǐng)導(dǎo)人都開始鼓掌。他們都說，'就是這樣，就是這個。'"
黃成賢解釋說："一些教授直接問我們，你是如何來到像Google這樣的世界級公司總部的？幾乎每個人都給出了同樣的回答：'我非常努力學(xué)習(xí)。我想為最好的公司工作。'然后他們被問到，'但為什么？'幾乎100%的人會說類似的話：'我想成為父母可以為之驕傲的兒子，值得驕傲的丈夫，受人尊敬的前輩，孩子可以為之驕傲的父親。'"
這種思維模式的問題在于："在一個充滿聰明人的房間里，沒有人提到他們想要什么。不是我的目標(biāo)。這不是真正的他們的目標(biāo)。更像是'別人會怎么看我？'比如，'我父親說我應(yīng)該主修計算機科學(xué)。'回應(yīng)必須是第一名。他們一直朝著這個目標(biāo)不停地奔跑。"
這種文化習(xí)慣如何影響工作表現(xiàn)："所以發(fā)生的是，即使在工作中，當(dāng)老板給他們一個明確的目標(biāo)時，他們會向前沖，完成它，然后說，'這是結(jié)果。'他們因此得到認(rèn)可，這就是他們一路走到Google的方式。即使在他們的祖國，這也是讓他們引人注目的原因。但一旦他們到了總部，游戲完全不同了。那時他們遇到了障礙，因為有了這種心態(tài)，你就是無法晉升到領(lǐng)導(dǎo)層。即使當(dāng)他們意識到這一點時，改變也真的很難。"
第二個原因是人際關(guān)系的建立："起初你可能會想，等等，誰比亞洲人更善于建立關(guān)系？這聽起來有點反直覺，對吧？我們很擅長聚會，對吧？人們認(rèn)為有溫暖，有這種強烈的聯(lián)系感。"
但從社會學(xué)角度看問題就不同了："當(dāng)人們評價他們時，他們通?？磧牲c。首先，他們看這個人是否溫暖？他們是否友善，平易近人？其次，他們評估能力。這個人是否真的知道自己在做什么？他們不會平等地做這些事情。人們傾向于先判斷溫暖，然后才是能力。"
黃成賢解釋道，我們可以得到四種組合：溫暖且有能力、溫暖但無能、冷漠但有能力、冷漠且無能。他問主持人："亞洲人在這個光譜上傾向于落在哪里？"
主持人回應(yīng)說："嗯，亞洲人經(jīng)常贏得數(shù)學(xué)比賽之類的，所以你會假設(shè)他們落在有能力的一邊，也可能被視為溫暖或友善，對吧？"
黃成賢指出實際存在的認(rèn)知偏差："平均而言，按我們的看法，我們會將自己放在那個溫暖且有能力的類別中。我的意思是，我們的文盲率很低。每個人都接受義務(wù)教育。所以關(guān)于聰明與否沒有什么真正的爭論。但問題是，我們被視為溫暖嗎？從西方角度考慮一下，我們可能如何向他們呈現(xiàn)？"
他舉例說明文化差異："我們不經(jīng)常微笑，首先。我們的面部表情并不總是最友好的。如果你通過他們的鏡頭來看，我們的眼睛可能顯得有點銳利或強烈，即使當(dāng)我們在街上碰到某人時，我們通常不會說'對不起'或任何話。"
主持人認(rèn)同："是的，就是這樣。這是通常的方式。"
黃成賢繼續(xù)解釋："所以，從他們的角度來看，我們顯得非常冷漠。這就是這個差距出現(xiàn)的地方，他們?nèi)绾慰创覀兣c我們?nèi)绾慰创约褐g的差距。但轉(zhuǎn)過來想一想。如果某人超級聰明和冷漠，你感覺如何？"
主持人回應(yīng)："感覺有點傲慢，對吧？"
黃成賢贊同："如果他們不是你的朋友，他們感覺更像是一種威脅。相當(dāng)令人生畏。這就使得真正成為朋友變得困難，意味著難以融入主要圈子。"
第三個原因是脆弱性："這個詞有點難干凈地翻譯，但如果按照字典，'脆弱'意味著有弱點或暴露缺點。在IT術(shù)語中，'脆弱'意味著對病毒或外部攻擊開放。但當(dāng)我們談?wù)撊藭r，情況不同。這是關(guān)于勇氣去展示你的弱點。這才是脆弱性真正的含義。不僅僅是有弱點，而是愿意讓他人看到它們。"
主持人追問："當(dāng)我展示我的弱點時，我能避免受傷嗎？"
黃成賢回應(yīng)："是的，這正是我們討論的重點。那么亞洲人如何處理脆弱性呢？"
主持人說："我想不是很好。"
黃成賢馬上肯定了這一點："確實如此。我們不擅長這個。而且有一個原因。展示弱點實際上風(fēng)險很大。因為如果你展示它，而有人利用這個弱點攻擊你，你就會處于非常不利的位置。"
黃成賢繼續(xù)解釋道："所以當(dāng)有人展示脆弱性時，他們真正在做的是說，'我信任你。'但這種開放的信任關(guān)系在我們的社會中并不常見。如果你不得不用一個詞總結(jié)亞洲文化，那就是關(guān)于保全面子。即使你內(nèi)心不確定或有困難，你也要表現(xiàn)得好像一切都很好。你假裝知道事情，避免提問。這都是同一種心態(tài)的一部分。"
保全面子的心態(tài)如何影響職場表現(xiàn)："因為我們在脆弱性方面掙扎，我們覺得需要隱藏我們的弱點。那么會發(fā)生什么？我們最終如何表現(xiàn)？我們只展示我們想讓別人看到的完美一面，而隱藏所有不確定性和困難。"
主持人認(rèn)同："確切地說。我們過濾掉所有可能顯示我們不完美的信息。"
黃成賢繼續(xù)解釋這種心態(tài)的后果："任何感覺有風(fēng)險的事情，或者有失敗可能性的事情，我們就完全避免去嘗試。我們總是堅持最安全的選擇。什么是最安全的道路？努力學(xué)習(xí)，通過公務(wù)員考試，進入像大型電信公司那樣的穩(wěn)定企業(yè)，而不是嘗試創(chuàng)業(yè)或冒險，因為那可能導(dǎo)致破產(chǎn)或負(fù)債。在這樣的社會中，這被視為一個巨大的風(fēng)險。你失敗一次，就會被貼上不能成功的人的標(biāo)簽。在這種文化中，從失敗中恢復(fù)并重新開始是非常困難的。"
由于脆弱性這個部分可能有點稍難理解，我這里單獨再拿一個段落補充解釋一下：
黃成賢所講的(vulnerability)"脆弱性"，其實并不是指軟弱或容易被擊敗的負(fù)面特質(zhì)，而是指一個人愿意坦誠展示自己不完美一面的勇氣。
具體來說：
字面意思：脆弱通常指有弱點或容易受傷
但是在人際關(guān)系中有積極含義，即：敢于承認(rèn)自己不知道的事情、敢于犯錯、敢于表達自己的不確定性
例如，在會議上說"我不確定這個方案是否最佳，我需要更多信息"或"我在這個項目中犯了錯誤，我從中學(xué)到了..."這些都是展示脆弱性的例子。
為什么這在職場中重要？因為：
1、展示脆弱性表明你足夠自信，不需要假裝完美
2、它能建立真實的信任關(guān)系（"我信任你們不會因我承認(rèn)不足而攻擊我"）
3、它促進開放溝通和問題解決，并鼓勵創(chuàng)新文化（因為創(chuàng)新必然伴隨失敗風(fēng)險）
而如果我們過于強調(diào)"保全面子"，避免展示任何可能被視為弱點的東西，這導(dǎo)致人們不愿承認(rèn)錯誤、不愿提問、不愿表達不確定性，就會阻礙在重視開放溝通的公司環(huán)境中的職業(yè)發(fā)展。這是布雷尼·布朗(Brené Brown)等研究者廣泛研究過的領(lǐng)導(dǎo)力概念。
八、對韓國社會和年輕人的呼吁
在談話的最后部分，黃成賢表達了對韓國社會現(xiàn)狀的憂慮和對年輕一代的期望：
"這些都是隨著時間的推移塑造社會的因素，我希望韓國的情況能有所改善，成為一個更宜居的地方。但相反，感覺年輕人的情況卻變得更加困難了，這真的令人心碎。我們需要更好的系統(tǒng)，更多的支持結(jié)構(gòu)。監(jiān)管需要以更具前瞻性、更靈活的方式放松。這是我認(rèn)為我們需要看到的那種轉(zhuǎn)變。"
在訪談接近尾聲時，主持人請黃成賢給后來者一些建議："對于不僅僅是職位上的初級人員，而是任何跟隨你的人。作為HR領(lǐng)域備受尊敬的聲音，你有什么最后的想法要分享嗎？也許是關(guān)于韓國公司文化或我們的工作場所系統(tǒng)的。"
黃成賢的最終寄語充滿深情："其實沒什么了不起的，只是與我所學(xué)的密切相關(guān)，也與我這些天工作的方向有關(guān)。我只希望人們能更積極一點，能夢想更多一點。分析固然重要，誠然，我們已經(jīng)有工具和智能來做得很好。但問題是，我們夢想得不夠。我們陷在現(xiàn)在甚至過去。當(dāng)這種情況發(fā)生時，真的很難感到快樂。"
他特別強調(diào)了夢想的重要性："這就是為什么我真的希望現(xiàn)在成長的年輕人，以及那些正在建立新組織的創(chuàng)業(yè)者，能允許自己做大夢，不僅僅是生存，而是真正地夢想。當(dāng)我們說世界已經(jīng)改變時，這意味著如果你敢于夢想，實現(xiàn)的方法已經(jīng)存在。比如說人工智能就是實現(xiàn)夢想的新工具。"
黃成賢最后總結(jié)道："做大夢意味著你也準(zhǔn)備為之努力。當(dāng)你付出努力時，我真的相信這些夢想可以成真。這不僅僅是關(guān)于有一個宏偉的愿景，而是將其分解為你需要每隔幾年一步一步建立的東西，在職業(yè)途中獲取反饋。如果你這樣不斷前進，你可能會在Apple、Microsoft、Amazon，任何公司發(fā)展你的事業(yè)。"
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