最近翻看長安汽車2024年的財報，我發(fā)現(xiàn)了一個讓人直撓頭的現(xiàn)象：銷量創(chuàng)七年新高，營收還有小幅增長，但凈利潤卻暴跌了35.37%！
等等，這不合常理??！賣得越多賺得卻越少？這些憑空消失的利潤到底去哪了？為什么 賣得多卻賺得少 先來看幾組數(shù)據(jù)：長安汽車2024年銷量創(chuàng)下七年新高，營收小幅增長，按理說這是件值得慶祝的事情。 但等等，凈利潤卻同比下跌了35.37%！這是什么神操作？簡單來說就是：車賣得多了，錢卻賺得少了。 這就像是一個小餐館，客流量創(chuàng)新高，桌子全滿了，但到月底一算賬，發(fā)現(xiàn)利潤卻比去年少了三分之一。 我們都知道，銷量上去了但利潤下來了，只有一種可能——單車利潤在大幅下滑。 長安汽車的情況其實是整個傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型新能源的一個縮影。它們面臨著一個尷尬的局面：傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)雖然能賺錢，但市場在萎縮；新能源車業(yè)務(wù)雖然是未來，但目前卻在虧錢。兩頭掙扎的結(jié)果就是"增量不增利"——銷量上去了，利潤卻下來了。 賣越多虧越多的悖論 長安汽車的新能源板塊主要有兩個品牌：深藍和阿維塔。這兩個品牌在2024年合計虧損了55.9億元！這個數(shù)字足以讓任何企業(yè)管理者頭疼不已。 更讓人憂心的是，這兩個品牌似乎陷入了"賣越多虧越多"的惡性循環(huán)。為什么會這樣？因為新能源汽車行業(yè)目前處于一個特別激烈的競爭階段，各家車企都在打價格戰(zhàn)，往往是以低于成本的價格在銷售。 想象一下，如果每賣出一輛車就要虧損幾萬元，那么銷量越高，虧損就越大。這就像是一家冰淇淋店，明明知道每賣一個冰淇淋要虧5塊錢，但為了搶占市場，還是決定多賣——結(jié)果當然是虧得更多。 長安的困境在于，如果不進入新能源市場，未來可能會被淘汰；但進入之后，又面臨巨額虧損。這種"不做等死，做了找死"的局面，正是當下許多傳統(tǒng)車企的真實寫照。 看似穩(wěn)固實則危機四伏 看上去，長安汽車的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)似乎還挺滋潤的。尤其是長安福特這個搖錢樹，2024年一口氣貢獻了20.9億元凈利潤，這數(shù)字放在哪都算得上一筆不小的收入了。 但別被表面現(xiàn)象迷惑，仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)這棵搖錢樹的葉子正在一片片掉落。 長安福特的銷量數(shù)據(jù)像是一條緩慢下滑的曲線，年年走低。這不是什么偶然現(xiàn)象，而是傳統(tǒng)燃油車市場整體正在萎縮的明顯信號。就像十年前的VCD、DVD市場一樣，雖然依然有人在買，但大趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)了。 想象一下，城市里那些曾經(jīng)門庭若市的DVD出租店，如今幾乎全都關(guān)門大吉，取而代之的是各種流媒體app。 長安汽車現(xiàn)在就處在這么一個尷尬的"中間地帶"：傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)還能賺錢，但市場在慢慢變小；新能源業(yè)務(wù)是未來方向，但目前卻在大出血。這就像一個人站在兩條船上，一條船在慢慢下沉，另一條船還沒完全搭好，卻不得不同時應(yīng)對兩邊的挑戰(zhàn)。 更要命的是，長安的新能源業(yè)務(wù)還沒成氣候就要面對 它們賣的車是多了，但賺的錢卻變少了，因為利潤豐厚的傳統(tǒng)車在減少，而虧損嚴重的新能源車卻在增加。 這就是長安汽車，乃至所有傳統(tǒng)車企面臨的殘酷現(xiàn)實——不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型可能找死。 戰(zhàn)略重組與高管降薪 面對這種困境，長安汽車也在積極尋求解決方案。其中最引人注目的是與東風汽車的戰(zhàn)略重組，以及高管薪酬體系的調(diào)整。 長安與東風的重組，表面上看是兩家車企的強強聯(lián)合，但實際上也增加了不確定性。兩家大型國企的整合不是簡單的1+1=2，而是涉及到企業(yè)文化、管理體系、技術(shù)路線等多方面的融合。短期內(nèi)可能會增加管理成本，甚至影響決策效率。 同時，長安汽車還調(diào)整了高管薪酬體系，這反映出公司對業(yè)績壓力的重視。當公司開始調(diào)整高管薪酬時，往往意味著業(yè)績壓力已經(jīng)傳導(dǎo)到了管理層。這種自上而下的壓力，有時候會推動變革，但也可能導(dǎo)致短視行為，比如過度節(jié)約研發(fā)投入等。 這些內(nèi)部變革舉措，既是長安應(yīng)對"增量不增利"困境的嘗試，也是其未來轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素。 轉(zhuǎn)型之痛不可避免 長安汽車的困境，折射出了傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型新能源的普遍性難題，也揭示了更深層次的矛盾。 首先是思維方式的沖突。傳統(tǒng)制造業(yè)強調(diào)產(chǎn)能利用率，講究規(guī)模效應(yīng)；而科技企業(yè)則更愿意容忍戰(zhàn)略性虧損，注重用戶體驗和生態(tài)構(gòu)建。 長安汽車一方面想用傳統(tǒng)思維做新能源車（追求產(chǎn)能利用和規(guī)模效應(yīng)），另一方面又不得不面對科技邏輯帶來的挑戰(zhàn)（新能源車需要持續(xù)的研發(fā)投入和用戶運營）。 其次是國企改革的樣本意義。長安與東風的重組不僅是規(guī)模的簡單疊加，更考驗著技術(shù)協(xié)同能力和市場化機制的引入。 比如如何將華為的高級駕駛輔助系統(tǒng)(ADS)與東風的算法優(yōu)勢結(jié)合起來，如何在保持國企特色的同時引入更靈活的市場化機制等。 傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型新能源，"增量不增利"幾乎是不可避免的階段。這不僅是長安的問題，也是幾乎所有傳統(tǒng)車企都要面對的挑戰(zhàn)。在這個階段，企業(yè)需要有足夠的現(xiàn)金流和戰(zhàn)略定力來度過難關(guān)。 新能源轉(zhuǎn)型不僅是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，更是思維方式和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)車企需要學(xué)會像科技公司一樣思考問題，關(guān)注用戶體驗和生態(tài)構(gòu)建，而不僅僅是產(chǎn)能和銷量。 國企改革需要找到平衡點。既要發(fā)揮國企在資源整合和長期投入上的優(yōu)勢，又要引入市場化機制激發(fā)創(chuàng)新活力。長安與東風的重組，某種程度上可以視為這種嘗試的一個樣本。 總的來說，長安汽車的"增量不增利"困境，是傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型過程中的陣痛，也是整個行業(yè)變革的縮影。這種轉(zhuǎn)型之痛不可避免，但如何減輕痛苦、加速轉(zhuǎn)型，將決定企業(yè)未來的命運。 對于我們普通消費者來說，這些變革最終會以更好的產(chǎn)品、更有競爭力的價格體現(xiàn)出來，所以讓我們拭目以待，看看長安能否成功實現(xiàn)從"增量不增利"到"增量又增利"的華麗轉(zhuǎn)身。
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