中層管理者的這一角色并非輕易就能被淘汰。隨著企業(yè)應(yīng)對日益增多的不確定性和變革，中層管理者致力于幫助團隊理解如何與公司戰(zhàn)略保持一致，重新設(shè)定優(yōu)先級，重新分配預(yù)算和資源，并且常常緩沖來自高層的強硬指令，保護一線員工。所以，或許德魯克是正確的：我們確實需要中層管理者，但可能數(shù)量會更少。
從2011年《哈佛商業(yè)評論》的文章，到4年后英國廣播公司的相關(guān)報道，關(guān)于中層管理終結(jié)的疑問與預(yù)測從未間斷。然而，事實上中層管理者的比例不降反升，在美國勞動力中的占比從1983年的9.2%增至2022年的13%。
但近來，又出現(xiàn)了關(guān)于這一職位消亡的新預(yù)警。高德納咨詢公司預(yù)測，到2026年，“20%的組織將借助人工智能簡化組織結(jié)構(gòu)，裁撤超過半數(shù)的現(xiàn)有中層管理崗位”。光輝國際的一份最新報告顯示，44% 的美國職場人士表示其所在公司削減了經(jīng)理級別的職位。而且，中層管理者的職業(yè)倦怠和不滿情緒相對較高——蓋洛普的一項新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的敬業(yè)度降幅最為顯著——這不禁讓人質(zhì)疑，公司交付給這些員工的任務(wù)是否存在問題。
為梳理這些趨勢，我們向三組專家進行了咨詢，并提出問題：中層管理的未來究竟會怎樣？以下是經(jīng)過整理、表述更為清晰的專家回應(yīng)。
從一線管理者到變革推動者
拉菲拉·薩登是哈佛商學院查爾斯·愛德華·威爾遜工商管理學教授，喬治·塔馬約是哈佛商學院助理教授。他們目前的研究聚焦于中層管理者在企業(yè)績效差異中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。
如今，企業(yè)面臨著重大的技術(shù)變革，這些變革正在重塑其運營方式。生成式人工智能的發(fā)展已不再局限于常規(guī)任務(wù)，現(xiàn)已涉足白領(lǐng)的管理職能領(lǐng)域，這對 “管理崗位不受自動化影響” 的傳統(tǒng)認知提出了挑戰(zhàn)。與此同時，以客戶為中心的需求比以往任何時候都更為迫切。為保持競爭力，企業(yè)必須縮短高層領(lǐng)導與終端客戶之間的層級距離，以提升敏捷性和響應(yīng)速度。
針對這些變革，一種應(yīng)對方式是減少層級——裁撤中層管理，以提高生產(chǎn)力、敏捷性和員工積極性。但這忽略了一個關(guān)鍵現(xiàn)實：中層管理者的重要性前所未有地凸顯。在轉(zhuǎn)型時期，他們對塑造企業(yè)的適應(yīng)能力起著至關(guān)重要的作用。
中層管理者的價值體現(xiàn)在兩項關(guān)鍵職能上。
首先，作為一線員工與高層領(lǐng)導之間的紐帶，中層管理者能夠直接獲取客戶洞察。他們所處的獨特位置使他們能夠察覺客戶需求的變化，并將這一關(guān)鍵信息傳達給決策者。在不確定性加劇的時期，當企業(yè)必須迅速優(yōu)化其價值主張時，這種反饋循環(huán)不可或缺。
其次，中層管理者充當教練和導師的角色，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)化為基層行動。隨著技術(shù)變革重塑工作崗位，他們引導員工順利過渡，幫助員工獲取新技能，適應(yīng)不斷演變的職責。近期研究強調(diào)了這一點：中層管理者在激勵員工參加培訓、促進人力資本發(fā)展以及支持員工在企業(yè)內(nèi)部規(guī)劃職業(yè)道路方面發(fā)揮著重要作用。他們還在監(jiān)督和解讀人工智能驅(qū)動的任務(wù)中充當關(guān)鍵中介，確保自動化是對人類專業(yè)知識的增強，而非替代。
雖然裁撤中層管理會適得其反，但這并不意味著企業(yè)可以維持現(xiàn)狀。隨著企業(yè)重新思考其決策流程和組織結(jié)構(gòu)，我們正在進行的研究發(fā)現(xiàn)，中層管理者必須培養(yǎng)新技能，承擔新職責。他們的角色正從監(jiān)督轉(zhuǎn)向促進，從監(jiān)控轉(zhuǎn)向能力建設(shè)。
本質(zhì)上，中層管理者必須成為變革的推動者。
然而，問題在于，在許多企業(yè)中，中層管理者并未被賦予履行這一角色的權(quán)力。例如，企業(yè)沒有利用他們?nèi)チ私饪蛻粜枨?，或?qū)T工進行指導和激勵，而是常常給中層管理者分配一些本可輕易自動化的常規(guī)行政任務(wù)。這種職責的錯誤分配極大地削弱了他們的潛在影響力。中層管理者不應(yīng)再監(jiān)督日常流程，而應(yīng)引導員工進行技能轉(zhuǎn)型，促進團隊間的協(xié)作，并助力將新技術(shù)融入運營之中。
即便企業(yè)意識到中層管理者需要承擔這些擴展后的角色，卻往往未能提供必要的培訓以實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。對 “軟技能” 培訓（這對指導和激勵員工至關(guān)重要）的重視與日俱增，但在內(nèi)容和實施方面卻缺乏穩(wěn)定的質(zhì)量。此外，為跟上自動化的步伐，中層管理者還需要提升技術(shù)技能。隨著人工智能承擔起較低層次的問題解決工作，管理者必須將注意力轉(zhuǎn)向更高層次的挑戰(zhàn)，培養(yǎng)分析和戰(zhàn)略技能，使自己與技術(shù)形成互補，而非被技術(shù)替代。
除培訓之外，中層管理有效履職的另一個障礙在于企業(yè)選拔和評估管理者的方式。許多企業(yè)仍基于與管理無關(guān)的表現(xiàn)來提拔人員，比如將管理職位獎勵給業(yè)績頂尖的銷售人員，而不考慮他們是否具備指導、協(xié)調(diào)或推動變革的能力。更糟糕的是，衡量管理成功的方式往往未能體現(xiàn)他們最關(guān)鍵的貢獻。如果企業(yè)不評估并激勵指導、輔導和跨職能協(xié)作等行為，就難以充分發(fā)揮中層管理者的潛力。
中層管理并非敏捷性的阻礙，而是其基石。認識到這一點的企業(yè)將最有能力在快速變革的時代蓬勃發(fā)展。未能重新思考中層管理角色并提升其技能的企業(yè)，有可能在最需要這一關(guān)鍵領(lǐng)導層級的時候失去他們。
從監(jiān)督者到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)者
扎希拉·賈瑟是薩塞克斯大學商學院副教授，也是《哈佛商業(yè)評論》文章《中層管理者的真正價值》的作者。
在數(shù)字化和算法管理時代，技術(shù)越來越多地被用于做出曾經(jīng)由管理者負責的決策（如排班、質(zhì)量控制和績效管理）。因此，人們可能會有一種預(yù)期，認為對中層管理者的需求會減少，尤其是那些從事監(jiān)督工作的中層管理者。
然而，一項對14年間3400萬條招聘信息的分析表明，管理者的數(shù)量不僅顯著增加，而且中層管理者的角色已經(jīng)開始演變。由于持續(xù)的變革和創(chuàng)新，他們需要更多的協(xié)作技能，而非監(jiān)督技能。作為一名定性研究者，我采訪過數(shù)百名中層管理者，這與我的研究結(jié)果相呼應(yīng)，特別是中層管理者在成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。
我與來自帕多瓦大學的迭戈·坎帕尼奧洛、瑪?shù)倌取べZ內(nèi)基尼共同為數(shù)字研究中心開展的最新研究表明，中層管理者正在培養(yǎng)技能并采取行動，這些技能與行動著重關(guān)注技術(shù)變革實施過程中的人文因素。這些行動主要在三個維度展開：自上而下、自下而上以及跨部門協(xié)作。
自上而下的影響體現(xiàn)在管理者實施管理員工活動的數(shù)字化戰(zhàn)略。我們對意大利一家制造工廠進行了研究，由于與全球其他地區(qū)相比勞動力成本較高，該工廠必須進行重大數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以確保提高生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量。研究發(fā)現(xiàn)，中層管理者在自上而下的實施過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。這些管理者必須說服員工適應(yīng)新的數(shù)字化生產(chǎn)線。他們還必須從三個關(guān)鍵方面降低技術(shù)帶來的威脅感：耐心幫助工齡較長的員工重新學習技能，創(chuàng)造性地重新設(shè)計一些崗位，并以周到的方式協(xié)助公司實施裁員和暫停招聘。因此，盡管引入的技術(shù)很容易被員工視為監(jiān)控手段，但由于中層管理者的努力，它反而被視為變革力量，并融入了工廠的基因。
變革也受到自下而上的影響。通過傾聽基層員工的擔憂，中層管理者贏得了員工的信任，提升了工廠的整體績效。為此，他們明確決定不使用員工每一個行為產(chǎn)生的所有數(shù)據(jù)來管理績效，這有助于減輕員工對監(jiān)控的感知威脅。但如果數(shù)據(jù)顯示出績效不佳的趨勢，管理者的職責就是調(diào)查生產(chǎn)特定環(huán)節(jié)發(fā)生的情況，并與員工討論實際情況。在許多情況下，管理者告訴我，這些討論加快了生產(chǎn)優(yōu)化，對于向上傳達員工意見并將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略至關(guān)重要。有趣的是，這些討論還讓管理者了解到員工的心理社會問題（如壓力、育兒擔憂等），解決這些問題后，員工的工作表現(xiàn)也得到了提升。
最后，中層管理者在跨部門協(xié)作方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。當管理者與員工共同形成這些新做法時，引起了其他同事的關(guān)注。在高層管理者的鼓勵下，通過與這些同事的交流，新的工作方式在不同部門間相互傳播。
隨著技術(shù)日益融入工作場所，管理者需要更加關(guān)注這些工具對人的影響。因此，未來的中層管理者很可能是高度成熟、善于協(xié)作的個體，他們將同理心、情商和心理社會技能帶入那些有可能將員工變成 “數(shù)字化個體” 的環(huán)境中。所以，我的結(jié)論是：中層管理者萬歲。
從中層 “惡人” 到關(guān)鍵力量（適度規(guī)模）
黛安·格森是IBM前首席人力資源官、卡夫亨氏公司董事，以及波士頓咨詢集團高級顧問。她也是《哈佛商業(yè)評論》文章《管理者無法獨自完成一切》的合著者。
中層管理者長期以來一直被視為企業(yè)的累贅，被嘲笑為拖慢進度的小官僚，是企業(yè)文化中的 “反派角色”。他們負責維護政策、項目、先例、控制措施和合規(guī)性，這與科技行業(yè)及其他許多公司奉行的 “快速行動，打破常規(guī)” 的領(lǐng)導理念直接沖突。最近，亞馬遜、Meta、UPS、Salesforce、X（原推特）和拜耳等公司紛紛將他們列為裁員對象，所有這些公司都試圖通過扁平化層級結(jié)構(gòu)來提高敏捷性，將決策權(quán)下放到組織的更低層級。
在我的職業(yè)生涯中，我親身體驗過快速行動與中層管理抵觸之間的緊張關(guān)系。多年前，我聘請了一位高層主管來整頓一個死氣沉沉的部門。他帶來了一種新的工作方式——敏捷工作法，將工作重新組織為迭代沖刺，并要求在共享工作空間中協(xié)同工作。因不滿房地產(chǎn)和財務(wù)經(jīng)理對他拆除實體工作空間墻壁的請求回應(yīng)遲緩，有一天，他甚至拿著電鋸找上門來。我理解他的沮喪，但我也明白中層管理者只是在履行職責，確保遵守建筑許可、預(yù)算和人均辦公面積政策。
問題在于，他們并非朝著同一個目標共同努力。中層管理者因?qū)崿F(xiàn)職能目標、零政策違規(guī)和達成預(yù)算目標而獲得獎勵，而實現(xiàn)這些目標最簡便的方法就是抵制變革。直到我們把所有相關(guān)的中層管理者關(guān)在一個房間里共同解決問題，才通過創(chuàng)造性的解決方案打破了僵局。僅靠電鋸是無法做到這一點的，沒有中層管理者在場也不行。
中層管理遭人詬病的另一個原因是，許多企業(yè)沒有嚴格控制這一層級的規(guī)模。“中層管理者膨脹” 現(xiàn)象很常見，出于各種合理原因，我們可能會增設(shè)向副總裁匯報的副總裁，或者設(shè)置只有1 - 2名直接下屬的經(jīng)理——很快中層管理人數(shù)就會失控增長。為控制膨脹，企業(yè)可以采用一些原則，如設(shè)定管理者與員工的固定比例（亞馬遜為15%），或者限制管理層級的數(shù)量以及設(shè)定最少的管理跨度（通常為6到10名直接下屬）。其他策略包括嚴格的人員編制管理，或者采用 “不晉升就離職” 的人才策略，為高潛力領(lǐng)導者的晉升騰出空間。
誠然，技術(shù)已經(jīng)取代了中層管理者的許多角色，使他們不再參與溝通和協(xié)調(diào)工作，減少了他們的行政任務(wù)。視頻會議和全員大會讓首席執(zhí)行官能夠直接與全體員工溝通，內(nèi)部數(shù)字論壇使信息獲取更加民主化。像Slack和Jira這樣的平臺使不同部門的員工能夠相互找到對方，自行協(xié)調(diào)并協(xié)作完成任務(wù)。越來越多的人工智能正在自動化中層管理者的許多審批、審計和報告工作，在扁平化組織中，這部分職責完全有可能被下放。
那么，這一角色應(yīng)該存續(xù)嗎？彼得·德魯克的著作經(jīng)常強調(diào)管理者，尤其是中層管理者，在將組織目標轉(zhuǎn)化為行動方面的關(guān)鍵作用。他的經(jīng)典著作，如《管理的實踐》（1954年）和《管理：任務(wù)、責任、實踐》（1973年），探討了管理者如何成為高層管理戰(zhàn)略愿景與組織運營現(xiàn)實之間的關(guān)鍵紐帶。中層管理者的這一角色并非輕易就能被淘汰。隨著企業(yè)應(yīng)對日益增多的不確定性和變革，中層管理者致力于幫助團隊理解如何與公司戰(zhàn)略保持一致，重新設(shè)定優(yōu)先級，重新分配預(yù)算和資源，并且常常緩沖來自高層的強硬指令，保護一線員工。
我們已經(jīng)從放棄這些任務(wù)中汲取了慘痛教訓。曾幾何時，像Zappos、Valve和GitHub這樣的公司取消了中層管理，并實施了某種形式的敏捷工作模式。隨著這些組織規(guī)模的擴大，員工表示在缺乏與公司目標的明確一致性，或者各部門目標不一致的情況下感到迷茫，而且缺乏中層管理者影響了工程、法律、營銷、銷售和其他部門在關(guān)鍵項目上的協(xié)調(diào)能力。其他組織，如杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣，或埃隆·馬斯克領(lǐng)導下的X，在不改變工作方法的情況下大幅削減中層管理。在這些公司，員工反映部門之間相互孤立，工作倦怠，管理者由于對職責的不同解讀而承受額外壓力，缺乏統(tǒng)一的工作優(yōu)先級排序方法，或者沒有人來優(yōu)化人才（個性和技能組合），以最有效的方式完成新工作。最終，這些公司不得不依賴高層的直接指令，而領(lǐng)導往往成為審批的瓶頸。
最終，或許德魯克是正確的：我們確實需要中層管理者，但可能數(shù)量會更少。
關(guān)鍵詞：
格雷琴·加維特（Gretchen Gavett）、瓦桑德拉·薩維尼（Vasundhara Sawhney）| 文
格雷琴·加維特是《哈佛商業(yè)評論》高級編輯。瓦桑德拉·薩維尼是《哈佛商業(yè)評論》高級編輯。
豆包 | 譯 周強 | 編校
《哈佛商業(yè)評論》中文版 聯(lián)系方式
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