編輯 | 虞爾湖
出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」
提到達(dá)美樂披薩，很多人對其熟悉又陌生。
熟悉的是，近些年來，在中國各大城市當(dāng)中達(dá)美樂披薩的門店越開越多，消費(fèi)者很難忽略他的存在。陌生的是，相比于必勝客這樣的老牌披薩店，達(dá)美樂在中國終究還不是那么家喻戶曉。
實(shí)際上，作為美國“披薩一哥”，達(dá)美樂進(jìn)入中國市場已經(jīng)有20年以上的時(shí)間。在很長一段時(shí)間里，“佛系”都是達(dá)美樂披薩的代名詞。
但在過去的2024年，達(dá)美樂中國好似突然按下了加速鍵。在全球餐飲巨頭達(dá)美樂宣布關(guān)閉205家虧損門店（其中日本占172家）的背景下，其中國市場的表現(xiàn)卻成為一抹亮色——2024年扭虧為盈、2025年計(jì)劃新開300-350家門店、下沉市場首店月銷屢破全球紀(jì)錄。
而這種“冰火兩重天”的擴(kuò)張敘事背后，既有本土化戰(zhàn)略的成功，也暗藏效率與盈利的深層矛盾。當(dāng)披薩賽道從增量爭奪轉(zhuǎn)向存量絞殺，達(dá)美樂中國如何平衡規(guī)模野心與商業(yè)邏輯？
達(dá)美樂的“閃電式”擴(kuò)張
達(dá)美樂中國近年正以驚人的速度改寫行業(yè)格局。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，截至2025年3月，其門店總數(shù)已達(dá)1105家，覆蓋中國大陸45個(gè)城市，2025年第一季度新增97家門店，全年目標(biāo)為300-350家，較2017年規(guī)模增長近10倍。
值得注意的是，達(dá)美樂中國擴(kuò)張的核心策略在于“下沉市場+數(shù)字化”的雙重引擎。
2024年，達(dá)美樂63.2%的門店位于新增長市場（北京、上海以外），這些新增長市場貢獻(xiàn)了61.8%的營收。其中，沈陽、西安等新城市首店首月銷售額多次突破500萬元，甚至創(chuàng)下全球銷售紀(jì)錄。
此外，借助數(shù)字化與供應(yīng)鏈升級，達(dá)美樂積極修煉內(nèi)功。通過自主研發(fā)的智能選址系統(tǒng)將新店存活率提升至82%，訂單處理效率達(dá)15秒/單；投資5.7億元建設(shè)“蜂窩式”區(qū)域倉配中心，配送時(shí)效提升40%，供應(yīng)鏈成本占比從38%降至26.9%。
為了滿足中國消費(fèi)者的喜好，作為一家洋披薩品牌，達(dá)美樂也沒忘了進(jìn)行本土化產(chǎn)品創(chuàng)新。他推出小龍蝦、咸蛋黃等中國特色口味，并嫁接文化符號，如銅錢形餅底等。按照達(dá)美樂自身的說法，本土化新品為公司貢獻(xiàn)了35%的營收，“每月2-3款新品的節(jié)奏持續(xù)激活消費(fèi)需求”。
可以看到，達(dá)美樂正在中國市場開啟“閃電式”擴(kuò)張步伐，吹響了品牌進(jìn)攻的號角。
當(dāng)然，這種擴(kuò)張并不全是風(fēng)光。由于依賴高成本投入，公司利潤空間面臨著持續(xù)承壓。數(shù)據(jù)顯示，達(dá)美樂自建騎手團(tuán)隊(duì)導(dǎo)致人力成本占比達(dá)35%，遠(yuǎn)超行業(yè)25%的警戒線，疊加特許經(jīng)營費(fèi)用（占銷售額3%）和租金開支（2024年達(dá)4.3億元），意味著想要長期持續(xù)擴(kuò)張下去不容易。
光環(huán)下存隱憂：效率與成本的失衡
盡管達(dá)美樂中國2024年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤達(dá)5520萬元。但不可否認(rèn)，其商業(yè)模式仍面臨多重挑戰(zhàn)。
首先，達(dá)美樂披薩的競爭壁壘正在弱化。
由于曾經(jīng)的“30分鐘必達(dá)”優(yōu)勢被美團(tuán)、餓了么等平臺標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)稀釋，公司外送收入占比已從59.2%降至46.1%?？紤]到自配送成本高企，超時(shí)賠付政策雖提升口碑，但也推高運(yùn)營成本，達(dá)美樂如何在市場競爭中脫穎而出存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
其次，是單店盈利能力的下滑。
數(shù)據(jù)顯示，2024年，達(dá)美樂中國客單價(jià)下降5.4元至82.1元，同店銷售額增速從8.9%驟降至2.5%，創(chuàng)2017年以來新低。擴(kuò)張之下，一線城市門店密度過高（如上海徐家匯每平方公里4家），從而導(dǎo)致日均訂單量數(shù)據(jù)下滑。
還有下沉市場的結(jié)構(gòu)性矛盾有待克服。
由于達(dá)美樂披薩部分低線城市門店未開通外送，外賣業(yè)務(wù)占比不足30%，所以將十分依賴價(jià)格敏感型客群。為了推動低線城市門店擴(kuò)張，達(dá)美樂還開啟了縣域合伙人計(jì)劃，但該計(jì)劃雖降低單店投資至80萬元，讓開店門檻更低，可簡化菜單等舉措可能會削弱品牌差異化，從而會影響門店的經(jīng)營表現(xiàn)。
最后，是大幅擴(kuò)張之后帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)。
據(jù)悉，達(dá)美樂中國85%的新增門店由區(qū)域代理投資，這也導(dǎo)致擅自調(diào)價(jià)、降低原料標(biāo)準(zhǔn)等問題不時(shí)出現(xiàn)，從而引發(fā)投訴量上升。
顯然，下沉市場雖好，但達(dá)美樂中國的品牌一致性面臨著考驗(yàn)。
如何平衡規(guī)模與盈利的“鋼絲繩”？
整體來看，達(dá)美樂中國的野心能否持續(xù)，取決于其在擴(kuò)張與盈利間找到動態(tài)平衡的能力。
從這個(gè)角度而言，達(dá)美樂還有很多優(yōu)化空間。
比如在成本控制與效率優(yōu)化上，需進(jìn)一步壓縮人力與物流成本，例如探索眾包騎手模式或與第三方平臺合作。在產(chǎn)品差異化上，“30分鐘必達(dá)”之外，需繼續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品護(hù)城河。在下沉市場的精細(xì)化運(yùn)營層面，要規(guī)避“野蠻生長”，也要解決低線城市冷鏈覆蓋率不足等問題。
壞消息是，達(dá)美樂“進(jìn)擊”的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，恰好是中國現(xiàn)制披薩市場的行業(yè)寒冬。
2024年，中國現(xiàn)制披薩市場規(guī)模增速降至4.2%，預(yù)制披薩增速僅4.35%，消費(fèi)者對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品熱情降溫。
在此背景下，達(dá)美樂需進(jìn)一步探索“披薩+”業(yè)態(tài)，如結(jié)合茶飲或輕食，拓寬消費(fèi)場景，才能守住來之不易的增長。
達(dá)美樂中國的擴(kuò)張折射出中國餐飲市場的巨大潛力，同時(shí)也暴露出規(guī)模化與盈利質(zhì)量的深層矛盾。其能否在“萬店時(shí)代”前夜突破內(nèi)卷，不僅取決于資本驅(qū)動的開店速度，更取決于能否在效率、成本與創(chuàng)新之間找到可持續(xù)的商業(yè)模式。正如其CEO王怡所言：“下沉市場是未來增長的核心，但擴(kuò)張必須與盈利同步?！?/p>
披薩江湖的凜冬已至，達(dá)美樂的野心正面臨最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
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