一提到塑造能力，一些企業(yè)就習(xí)慣性地想到招聘某方面的專業(yè)人才，或者打造單兵作戰(zhàn)能力等，其實(shí)這些只能叫個(gè)體能力，即上面哲學(xué)中的“部分”；企業(yè)要塑造的能力，是指企業(yè)的系統(tǒng)能力，即企業(yè)不同要素之間按照一定的規(guī)則和秩序動(dòng)態(tài)協(xié)同，最后發(fā)揮出整體效用的能力，即上面哲學(xué)中的“整體”。
作者：胡賽雄（華為公司原后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”，華夏基石六君子塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師）
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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要滿足客戶未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求，企業(yè)就要在規(guī)定的時(shí)間窗口內(nèi)，盡快完成對(duì)自身能力的塑造，以匹配客戶需求。企業(yè)要完成自身能力塑造，就不能僅是停留在“天道酬勤”、“勤能補(bǔ)拙”、“苦練內(nèi)功”這樣的基礎(chǔ)認(rèn)知上，必須突破常規(guī)思維。
01
同向塑造系統(tǒng)能力
建立在客戶選擇基礎(chǔ)上的能力，才是真能力。
2002年全球IT泡沫破裂，受IT寒冬影響，英國(guó)電信（British Telecom，簡(jiǎn)稱BT）計(jì)劃通過(guò)“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”項(xiàng)目，找到合適的供應(yīng)商，幫助節(jié)省100億英鎊的投資和運(yùn)維成本。BT對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證分為一般供應(yīng)商、核心供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商及合作伙伴等四個(gè)層次，認(rèn)證短則數(shù)月，長(zhǎng)則數(shù)年，還會(huì)定期進(jìn)行復(fù)核。2003年11月，BT采購(gòu)認(rèn)證團(tuán)隊(duì)首次對(duì)華為進(jìn)行為期4天的“體檢”，沒(méi)有事先溝通，他們帶著自己的翻譯隨機(jī)抽查華為各層級(jí)員工，獨(dú)立訪談，交叉驗(yàn)證，共涉及華為業(yè)務(wù)管理的13個(gè)方面。BT采購(gòu)認(rèn)證團(tuán)隊(duì)最后對(duì)華為的認(rèn)證結(jié)果是，除了基礎(chǔ)設(shè)施及其他硬件指標(biāo)得分較高外，其它方面都不及格。華為事先根本不知道，作為一家供應(yīng)商，竟然有這么多需要關(guān)注的方面！在不知道認(rèn)證范圍和要求的情況下，華為選擇了坦然面對(duì)和用心傾聽，事后成立由董事長(zhǎng)牽頭的BT認(rèn)證工作組，對(duì)BT提出的問(wèn)題逐條分析并制定改進(jìn)計(jì)劃，并聘請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)公司治理架構(gòu)，組建大客戶服務(wù)部為大客戶提供端到端服務(wù)，華為以進(jìn)入BT的采購(gòu)短名單（Short List）為牽引，兩年多花費(fèi)數(shù)億元CNY全面改進(jìn)管理，竭盡所能滿足客戶需求。經(jīng)過(guò)兩年左右的艱難準(zhǔn)備，2005年3月，BT 正式宣布華為成為BT“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)商，華為終于敲開了BT的商業(yè)大門。
以上是華為開拓國(guó)際市場(chǎng)中的一個(gè)經(jīng)典案例。這個(gè)案例給我們最大的教益，是知道企業(yè)到底該如何塑造自身能力。在探討塑造能力這個(gè)話題之前，我們先簡(jiǎn)要梳理一下整體與部分的關(guān)系：“整體大于部分之和”是希臘哲學(xué)家亞里斯多德的名言，整體由部分構(gòu)成，部分通過(guò)規(guī)則和秩序，融合為整體；部分有部分的規(guī)則和秩序，整體有整體的規(guī)則和秩序，整體除了擁有全部部分的規(guī)則和秩序，還有屬于整體自己的規(guī)則和秩序。了解了以上哲學(xué)思想，我們?cè)倩氐剿茉炷芰Φ脑掝}。
一提到塑造能力，一些企業(yè)就習(xí)慣性地想到招聘某方面的專業(yè)人才，或者打造單兵作戰(zhàn)能力等，其實(shí)這些只能叫個(gè)體能力，即上面哲學(xué)中的“部分”；企業(yè)要塑造的能力，是指企業(yè)的系統(tǒng)能力，即企業(yè)不同要素之間按照一定的規(guī)則和秩序動(dòng)態(tài)協(xié)同，最后發(fā)揮出整體效用的能力，即上面哲學(xué)中的“整體”；個(gè)體能力與系統(tǒng)能力的關(guān)系，就是哲學(xué)上部分與整體的關(guān)系，沒(méi)有系統(tǒng)能力，個(gè)體能力再?gòu)?qiáng)，也難以形成生產(chǎn)力。
顯然，系統(tǒng)能力不可能通過(guò)簡(jiǎn)單地拼裝個(gè)體能力完成，因?yàn)檫€有系統(tǒng)的規(guī)則和秩序；系統(tǒng)的規(guī)則和秩序不能通過(guò)閉門造車臆想出來(lái)，因?yàn)橄到y(tǒng)的規(guī)則和秩序是圍繞整體目標(biāo)來(lái)構(gòu)建的，必須在整體目標(biāo)的牽引下，反復(fù)實(shí)踐，磨合出規(guī)則和秩序，錘煉出系統(tǒng)能力。就像一支壯觀的攻勢(shì)足球團(tuán)隊(duì)，整體目標(biāo)是進(jìn)球，球隊(duì)成員之間心領(lǐng)神會(huì)、配合默契的規(guī)則和秩序，一定是在目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，靠平時(shí)不斷地訓(xùn)練，不斷地接受實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，逐漸磨合而成。所以發(fā)展整體的規(guī)則和秩序是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是一個(gè)在實(shí)踐中不斷摸索、總結(jié)，最后沉淀出最佳實(shí)踐的過(guò)程，是一個(gè)從平衡到打破平衡，再到新平衡的過(guò)程，不以整體目標(biāo)為牽引，企業(yè)再多的熱火朝天的能力塑造活動(dòng)都是假的，沒(méi)有指向性和意義。塑造能力一定要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)輸入，是目標(biāo)倒逼的結(jié)果，目標(biāo)好比是“假想敵”，企業(yè)圍繞這個(gè)“假想敵”，拉動(dòng)各要素之間的實(shí)踐互動(dòng)，最后以實(shí)踐結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)系統(tǒng)能力是否達(dá)標(biāo)。我們把這個(gè)過(guò)程稱為“同向塑造”，“同向”的意思是，各要素的努力方向，均指向整體目標(biāo)。BT認(rèn)證華為的過(guò)程，為我們真實(shí)展示了一個(gè)同向塑造的全過(guò)程，華為的目標(biāo)是成為BT“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)商，圍繞這個(gè)目標(biāo)，歷經(jīng)2年左右的磨合和整合，終于“破繭成蝶”，初次完成了面向國(guó)際市場(chǎng)、面向大客戶的系統(tǒng)能力塑造。其中的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：
第一點(diǎn)，能力塑造必須要有挑戰(zhàn)性目標(biāo)牽引。一切事物的運(yùn)動(dòng)，不外乎是能量運(yùn)動(dòng)的表現(xiàn)形式，挑戰(zhàn)性目標(biāo)就是勢(shì)能，整體中的各部分之間互動(dòng)，就是把勢(shì)能轉(zhuǎn)化為動(dòng)能，讓各部分真正融合為一個(gè)有力量的整體的過(guò)程。為什么最好的防御就是進(jìn)攻？因?yàn)檫M(jìn)攻是往外看，看“目標(biāo)、機(jī)會(huì)和生態(tài)”，是直面現(xiàn)實(shí)的行為主動(dòng)；防御則是往內(nèi)看，看“內(nèi)在邏輯自洽”，是逃避現(xiàn)實(shí)的行為被動(dòng)，所以進(jìn)攻才能讓系統(tǒng)處于激活態(tài)?？梢哉f(shuō)一些企業(yè)發(fā)展慢，根本原因不是能力低，而是目標(biāo)低造成的，因?yàn)槟繕?biāo)沒(méi)有挑戰(zhàn)，所以能力原地踏步，雖自我感覺(jué)沒(méi)做錯(cuò)什么——因?yàn)閮?nèi)在邏輯自洽——但別人進(jìn)步了，你自然就落后了。人不能拽著自己的頭發(fā)上天，挑戰(zhàn)性目標(biāo)也可以看作是一種外力，在外力作用下，企業(yè)才能打破自己的固有慣性。事實(shí)上華為的市場(chǎng)成功和組織能力提升，與華為一直接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)的牽引有莫大關(guān)系。華為的理念是機(jī)會(huì)第一，市場(chǎng)占領(lǐng)是企業(yè)活下去的基礎(chǔ)，市場(chǎng)踏空了，企業(yè)再怎么有能力，也不能拿來(lái)當(dāng)飯吃，什么是能力？能力是對(duì)輸出的衡量，能力必須變現(xiàn)才行，不能贏得戰(zhàn)斗，怎么能贏得戰(zhàn)爭(zhēng)？
第二點(diǎn)，總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)在塑造能力時(shí)，要注意哪些能力依靠自建，哪些能力暫時(shí)可以通過(guò)外部整合的方式來(lái)獲得，資源不求所有，但求所用，開放整合，以時(shí)間換空間。市場(chǎng)占領(lǐng)空間達(dá)到足夠大以后，再根據(jù)需要，考慮逐漸用自建的能力去置換外部能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一些企業(yè)在這方面可謂教訓(xùn)沉重，簡(jiǎn)單地根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，就開始埋頭自建能力，等到能力建起來(lái)了，市場(chǎng)卻全被人拿走了。尤其是那些前臺(tái)輕、中后臺(tái)重的企業(yè)，這方面問(wèn)題特別突出。到底是用能力去選擇市場(chǎng)，還是用市場(chǎng)來(lái)倒逼能力？顯然前者是企業(yè)的主觀選擇，后者是市場(chǎng)的客觀實(shí)踐選擇。華為在這方面的慣常做法是，不管自己能力是否具備，只要認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)必須占領(lǐng)，華為就敢于大膽向客戶做出超前承諾，然后充分利用承諾與交付之間的時(shí)間差，倒逼和拉動(dòng)企業(yè)能力向市場(chǎng)對(duì)齊。如果自身能力實(shí)在有差距，就用價(jià)值杠桿，開放整合，針對(duì)一些高價(jià)值的能力資源，華為不惜用“范弗里特彈藥量”去轟炸和獲取。例如，華為在開拓海外市場(chǎng)的時(shí)候，很多訂單是交鑰匙工程，但華為在國(guó)內(nèi)只是積累了通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的能力和經(jīng)驗(yàn)，并不具備交鑰匙工程能力。面對(duì)這種能力差距，訂單接還是不接？不接，市場(chǎng)肯定占領(lǐng)不了；接了，余下的是內(nèi)部矛盾，內(nèi)部矛盾可以通過(guò)管理來(lái)妥善解決。于是，基于市場(chǎng)第一的理念，華為承接了大量的交鑰匙工程。在交付階段，華為確實(shí)出現(xiàn)了暫時(shí)的能力瓶頸，不得不高薪聘請(qǐng)外部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)洗禮，華為的交付能力最終得到質(zhì)的提升。
第三點(diǎn)，塑造能力是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程，不能有靜態(tài)的、一步到位的思想，哲學(xué)上的說(shuō)法叫“否定之否定”，這類似于軟件版本升級(jí)。華為不斷通過(guò)搶占市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)點(diǎn)，向公司無(wú)依賴地回傳市場(chǎng)的壓力和勢(shì)能，倒逼自身能力持續(xù)迭代，這種持續(xù)迭代，是市場(chǎng)客觀實(shí)踐的結(jié)果，不是管理者主觀選擇的產(chǎn)物，因而更加貼近市場(chǎng)本質(zhì)，即通過(guò)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的勝利，來(lái)檢驗(yàn)?zāi)芰λ茉斓挠行?。即便是開啟戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗，華為也是遵從實(shí)踐優(yōu)先原則，摸著石頭過(guò)河。華為在進(jìn)行重大項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，不是看當(dāng)下自己能不能做到，而是評(píng)估在未來(lái)某個(gè)交付時(shí)點(diǎn)上自己能不能做到，如果大概率能做到，華為就敢于冒“經(jīng)過(guò)計(jì)算后”的風(fēng)險(xiǎn)。從商業(yè)的角度說(shuō)，“No risk ，No business（沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，就沒(méi)有生意）”，當(dāng)你把所有的風(fēng)險(xiǎn)都排除了，也就把生意排除了。所以華為一般會(huì)很審慎地去選擇標(biāo)書中的“做不到”選項(xiàng)，理論上沒(méi)有滿足不了的需求，只有客戶不愿意買單的需求，客戶既然提出了這個(gè)需求，說(shuō)明某種程度上客戶已認(rèn)證過(guò)這個(gè)需求的可能性了，客戶還愿意買單，那為什么不倒逼自己試一下呢？相信總能找到一種滿足客戶需求的方式。這就是華為人經(jīng)常掛在嘴邊的，“Impossible is possible（不可能是可能的）”。只有把不可能變?yōu)榭赡芰?，華為才能成功實(shí)現(xiàn)自我能力迭代。一些企業(yè)的做法則恰恰相反，凡是能力暫時(shí)達(dá)不到的，就選擇放棄，他們不是“聚焦客戶的壓力與挑戰(zhàn)”，而是“聚焦自己的壓力與挑戰(zhàn)”，選擇了放棄也就選擇了平庸和放棄了稀缺，從而放棄了企業(yè)生存的機(jī)會(huì)。
第四點(diǎn)，塑造能力不能停留在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的口頭要求上，必須有強(qiáng)有力的組織保障來(lái)拉通管理，以及必不可少的管理投入。就像華為對(duì)待BT認(rèn)證一樣，華為事實(shí)上已經(jīng)超出了認(rèn)證本身來(lái)看待這件事情，華為把BT認(rèn)證放到了“打造一張敲開發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)營(yíng)商商業(yè)大門的能力名片”這個(gè)意義上來(lái)對(duì)待，所以華為成立了由董事長(zhǎng)牽頭的工作組，歷經(jīng)2年左右的時(shí)間，不惜花費(fèi)數(shù)億元CNY的代價(jià)，來(lái)完成這張靚麗的名片。試想一下，華為如果只是指定某個(gè)部門來(lái)牽頭，針對(duì)BT提出的問(wèn)題，象征性地做個(gè)跟蹤改進(jìn)計(jì)劃就完事，結(jié)果會(huì)是如何？華為肯定就不是后來(lái)的華為了。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，企業(yè)要做系統(tǒng)性的改變，就必須有與之匹配的管理實(shí)踐安排，來(lái)支撐這種改變，不能將之簡(jiǎn)單地甩給下面的業(yè)務(wù)單元了事。比如有一家企業(yè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，要求各個(gè)事業(yè)單元盡快拿出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑圖，可總是不盡人意，原因是屁股決定腦袋，各個(gè)事業(yè)單元的工作重心仍在當(dāng)期經(jīng)營(yíng)上，擔(dān)心業(yè)績(jī)完不成，會(huì)影響部門利益；數(shù)字化轉(zhuǎn)型是未來(lái)，根據(jù)組織行為學(xué)的雙曲貼現(xiàn)理論，當(dāng)期和未來(lái)打架時(shí)，人一般會(huì)優(yōu)先選擇當(dāng)期。數(shù)字化轉(zhuǎn)型既然是公司級(jí)的變革項(xiàng)目，那怎么能放到各個(gè)事業(yè)單元各自為戰(zhàn)呢？部門定位就基本限定了他們思考的范圍和邊界，所以這個(gè)事情只有放在公司層面，成立專門的項(xiàng)目組來(lái)系統(tǒng)考慮和推進(jìn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有可能真正落地，放在各個(gè)事業(yè)單元，讓他們革自己的命，逼急了，他們也就是虛晃一槍，應(yīng)付一下而已。
同向塑造為什么重要？因?yàn)橐恍┢髽I(yè)在這方面交了太多學(xué)費(fèi)，沒(méi)有系統(tǒng)整合思維，部門各自為戰(zhàn)，即便塑造了一些能力孤島，但由于沒(méi)有以市場(chǎng)占領(lǐng)為目標(biāo)，沒(méi)有通過(guò)內(nèi)外拉通建立起“整體的規(guī)則和秩序”，無(wú)法形成整體戰(zhàn)力，導(dǎo)致企業(yè)能力建設(shè)總是去扯事業(yè)發(fā)展的后腿。訓(xùn)練場(chǎng)練兵固然重要，但與真實(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)相比，它們必定有天壤之別，充其量只是對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)的模擬。
在塑造能力問(wèn)題上，與其分而攻之，不如合而治之。
02
開放創(chuàng)面，成長(zhǎng)路徑最短
圍繞市場(chǎng)占領(lǐng)，導(dǎo)入客戶的心智，才能走快捷路徑。
BT認(rèn)證華為，從另一個(gè)側(cè)面看，更像是為華為撕開了一個(gè)創(chuàng)口，沒(méi)有BT認(rèn)證，華為壓根兒就沒(méi)意識(shí)到自己離國(guó)際一流運(yùn)營(yíng)商的要求還有這么大的差距。可見(jiàn)開放的文化，對(duì)一個(gè)企業(yè)是多么重要。企業(yè)也好，個(gè)人也好，正常的認(rèn)知系統(tǒng)，都是從“我”之外的一切出發(fā)，這樣才能防止“執(zhí)我為實(shí)”，找到自身的問(wèn)題并加以改進(jìn)。華為的開放文化，體現(xiàn)為華為在客戶面前，并沒(méi)有捂著撕開的創(chuàng)口不讓透氣，而是開放創(chuàng)面，讓創(chuàng)面自然結(jié)痂、愈合。結(jié)痂、愈合的過(guò)程，本質(zhì)上是華為能力再造、知識(shí)結(jié)晶的過(guò)程。
客戶撕開創(chuàng)口，才能讓企業(yè)看到自身問(wèn)題，問(wèn)題是頓悟的開始。企業(yè)要在規(guī)定的時(shí)間窗口內(nèi)，將能力迭代到一個(gè)新的層次，這是一個(gè)探索未知的旅程，在這個(gè)旅程中，如果有人不斷提醒我們哪兒有問(wèn)題，其實(shí)就是在給我們的學(xué)習(xí)提供導(dǎo)航。在這個(gè)過(guò)程中，客戶的心智本身就是一種能量的輸入。
既然是這么好的導(dǎo)航，那為什么一些企業(yè)不愿意開放創(chuàng)面、接受客戶的挑剔，不愿意“安裝”這個(gè)導(dǎo)航呢？主要原因是價(jià)值觀假設(shè)使然。人性是趨利避害的，在一些人眼里，問(wèn)題等于有了不好的影響，于是他們做出的自然反應(yīng)，就是消除影響。如果我們問(wèn)一些企業(yè)，客戶投訴是好事還是壞事？得到的絕大多數(shù)回答是，客戶投訴是壞事。但數(shù)據(jù)能說(shuō)明問(wèn)題，統(tǒng)計(jì)表明，投訴的客戶比不投訴的客戶重復(fù)購(gòu)買的比例會(huì)上升約10%，投訴說(shuō)明客戶在乎我們，即使投訴沒(méi)有得到完全解決，客戶至少釋放了情緒；如果投訴得到及時(shí)有效的解決，客戶重復(fù)購(gòu)買的比例會(huì)上升約40%，從客戶不滿意轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糁艺\(chéng)。所以，在這個(gè)問(wèn)題上我們不能跟著感覺(jué)走，正確的價(jià)值觀假設(shè)應(yīng)是問(wèn)題等于機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵(lì)客戶投訴的機(jī)制，而不是排斥客戶投訴，要通過(guò)開放的客戶問(wèn)題管理，盡可能把客戶變成忠誠(chéng)的客戶。有一家企業(yè)每年例行調(diào)查客戶滿意度，他們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)曾經(jīng)的大客戶，每次給的滿意度分?jǐn)?shù)都很高，也不反饋任何問(wèn)題，但就是沒(méi)有后續(xù)訂單。這家企業(yè)忍不住私下去打聽，才知道客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在合作，滿意度調(diào)查他們給高分的目的，居然是不想讓這家企業(yè)去打擾他們。這件事對(duì)這家企業(yè)觸動(dòng)很大，他們深切認(rèn)識(shí)到，客戶滿意不等于客戶忠誠(chéng)，客戶不滿意也不等于客戶不忠誠(chéng)，關(guān)鍵是企業(yè)要發(fā)自內(nèi)心，真正在乎客戶的聲音，用心解決客戶的問(wèn)題。
企業(yè)如果不改變自己的價(jià)值觀假設(shè)，代價(jià)會(huì)越來(lái)越大。一些企業(yè)花費(fèi)在質(zhì)量管理上的成本高企，質(zhì)量管理隊(duì)伍非常龐大，但問(wèn)題還是層出不窮，其中縱然有各方面的原因，但最關(guān)鍵的一個(gè)原因是各部門形成了關(guān)起門來(lái)悄悄解決問(wèn)題的文化，彼此捂著自己的創(chuàng)面，導(dǎo)致創(chuàng)面越捂捂爛，再加上部門之間信息不對(duì)稱，導(dǎo)致捂著的問(wèn)題越來(lái)越多，“按下葫蘆起了瓢”，企業(yè)不得不通過(guò)增加質(zhì)量管理人員的方式來(lái)控制問(wèn)題，但在出現(xiàn)問(wèn)題的層面，永遠(yuǎn)找不到解決問(wèn)題的答案。什么是質(zhì)量？質(zhì)量等于滿足客戶要求，不主動(dòng)接受客戶的挑剔，不讓客戶撕開創(chuàng)口，不建立反饋回路，那企業(yè)怎么知道自己的產(chǎn)品是不是真的滿足了客戶要求？一些企業(yè)寧愿花重金養(yǎng)那么龐大的質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，也不愿接受客戶作為企業(yè)免費(fèi)的質(zhì)量工程師，真是咄咄怪事。企業(yè)自己的質(zhì)量管理人員畢竟只是客戶代表，客戶直接傳回的要求理論上比質(zhì)量管理人員傳回的要求更加精準(zhǔn)、真實(shí)、可信，圍繞客戶的要求去努力，鏈條最短，效率更高，企業(yè)應(yīng)更多相信客戶才對(duì)。總體而言，客戶反饋問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是為了合作，產(chǎn)品如果出了問(wèn)題，客戶一般會(huì)給企業(yè)一次改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，企業(yè)只要積極改正了錯(cuò)誤，客戶滿意度往往會(huì)更高，因?yàn)榭蛻舨粌H從中看到了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，還看到企業(yè)對(duì)待客戶的用心的態(tài)度，因而客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知會(huì)更加豐滿。但如果同樣的問(wèn)題再次發(fā)生，客戶是很難原諒企業(yè)的，企業(yè)應(yīng)充分抓住客戶包容自己的機(jī)會(huì)，快速解決問(wèn)題，改善質(zhì)量。怎么讓質(zhì)量管理流暢起來(lái)？正確的辦法是，與其抱殘守缺，不如開放創(chuàng)面，企業(yè)向客戶開放創(chuàng)面，部門向周邊開放創(chuàng)面，讓各種問(wèn)題快速暴露、快速呈現(xiàn)、快速解決，形成開放的質(zhì)量改進(jìn)之風(fēng)，錯(cuò)過(guò)了解決問(wèn)題的時(shí)間窗口，問(wèn)題就有可能真的擴(kuò)大為影響，乃至大范圍延燒，造成巨大質(zhì)量成本。
從體驗(yàn)營(yíng)銷的角度，客戶也可以看作是企業(yè)產(chǎn)品的有機(jī)組成部分，任何產(chǎn)品的體驗(yàn)，都是通過(guò)客戶的體驗(yàn)來(lái)完成的，營(yíng)銷的重要目的，是讓客戶參與進(jìn)來(lái)，并在這個(gè)過(guò)程中，幫助客戶達(dá)成其自我實(shí)現(xiàn)。BT認(rèn)證就是非常應(yīng)景的例子，BT參與進(jìn)來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)了華為的諸多問(wèn)題，在后來(lái)的接觸中，他們見(jiàn)證了華為在這些方面的長(zhǎng)足進(jìn)步，BT成就了華為，華為達(dá)成了BT的自我實(shí)現(xiàn)，最后，BT選擇了華為！
錯(cuò)誤的價(jià)值觀假設(shè)，還導(dǎo)致一些企業(yè)對(duì)失敗存在認(rèn)知誤區(qū)，這一點(diǎn)從他們的日常管理可見(jiàn)一斑。例如對(duì)犯了錯(cuò)的員工，不加區(qū)分地予以責(zé)罰；遇到特殊情況，企業(yè)習(xí)慣性地把挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)分配給那些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，認(rèn)為年輕人經(jīng)驗(yàn)不足，擔(dān)心惹事，不讓他們真槍實(shí)彈地上主戰(zhàn)場(chǎng)……等等。實(shí)事求是地講，每個(gè)人都渴望成功，沒(méi)人愿意失敗，但人性的渴望是一回事，人性的滿足又是一回事，不經(jīng)歷失敗，成功何從談起？就拿年輕人來(lái)說(shuō)，年輕人如果沒(méi)有機(jī)會(huì)上主戰(zhàn)場(chǎng)，他們哪有撕開創(chuàng)口、能力再造的機(jī)會(huì)？所以價(jià)值觀假設(shè)的原因變量不調(diào)整，會(huì)導(dǎo)致很多管理上的偏差。人類探索未知的過(guò)程，是一個(gè)認(rèn)識(shí)不斷提升、忽左忽右、無(wú)限逼近真理的過(guò)程，出現(xiàn)偏差是大概率事件，所以失敗是常態(tài)；沒(méi)有偏差是小概率事件，所以成功是偶然。正因?yàn)槿绱?，華為創(chuàng)始人任正非說(shuō)，“華為還沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)?！逼髽I(yè)與其追求成功，不如追求成長(zhǎng)。其實(shí)成功和失敗可以看作是事物發(fā)展過(guò)程中兩種不同的狀態(tài)，我們要的是成長(zhǎng)，成功和失敗不過(guò)是對(duì)成長(zhǎng)中的不同暫態(tài)的描述。
如何看待和管理成長(zhǎng)中的偏差？不外乎兩點(diǎn)：一是學(xué)習(xí)他人，防止掉進(jìn)別人曾經(jīng)掉過(guò)的坑，即有的坑自己可以不跳；二是自我學(xué)習(xí)，自己要能從一個(gè)又一個(gè)坑里爬出來(lái)，即有的坑自己必須跳，從泥坑里爬出來(lái)的人是圣人。從這個(gè)意義上說(shuō)，失敗成本是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中必要的試錯(cuò)成本，是必須交的學(xué)費(fèi)。企業(yè)不希望發(fā)生試錯(cuò)成本，等于是扼殺了企業(yè)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；企業(yè)責(zé)罰試錯(cuò)中的失敗，員工就不敢嘗試，企業(yè)活力也受到了抑制。失敗是企業(yè)最珍貴的成長(zhǎng)資源，失敗的背后存在著必然，通過(guò)對(duì)失敗案例的復(fù)盤，有助于我們找到必然。企業(yè)理性的選擇應(yīng)該是鼓勵(lì)試錯(cuò)，鼓勵(lì)“早失敗”和“快失敗”，從而盡快在失敗中找到業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律。
03
分析噪聲沒(méi)有意義，聚焦信號(hào)
什么是信號(hào)？什么是噪聲？企業(yè)的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)都是活下去，而市場(chǎng)占領(lǐng)是企業(yè)活下去的基礎(chǔ)。因此，只有與市場(chǎng)占領(lǐng)相關(guān)的思考和行動(dòng)才是信號(hào)，其它都可以說(shuō)是噪聲，企業(yè)唯一可靠的選擇，是順著未來(lái)要占領(lǐng)的市場(chǎng)所發(fā)出的信號(hào)前行?？稍谙旅娴膬呻y選擇里，我們可以清楚地看到，一些企業(yè)不自覺(jué)地被噪聲所湮沒(méi)，遲滯了企業(yè)的發(fā)展。
一、追求穩(wěn)態(tài)還是敏態(tài)？
沒(méi)有哪家企業(yè)不希望發(fā)展，但在遇到內(nèi)部出現(xiàn)不同聲音的時(shí)候，一些企業(yè)就開始游移不定，美其名曰“怕亂”，這時(shí)候求穩(wěn)的心態(tài)便占了上風(fēng)，最后業(yè)務(wù)和組織是穩(wěn)定了，可企業(yè)同時(shí)也放棄了發(fā)展權(quán)。客觀來(lái)講，企業(yè)要處理好發(fā)展、穩(wěn)定、變革的三角關(guān)系，并不是一件容易的事，要有哲學(xué)思維，還要有高超的駕馭藝術(shù)，這絕對(duì)是企業(yè)高層的必修課。華為在這方面總結(jié)了一些指導(dǎo)原則，可供企業(yè)借鑒。華為認(rèn)為：
1.客戶需求是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力：客戶需求是變化的，所以企業(yè)必須以發(fā)展的眼光看待和把握客戶需求，以客戶需求為導(dǎo)向，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和管理體系變革，快速形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2.穩(wěn)定是發(fā)展的前提：企業(yè)要盡可能改良而不是改革，先立后破，堅(jiān)持實(shí)用主義，不追求完美，要保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定。
3.變革為穩(wěn)定注入新的活力：公司運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，保持公司活力。
在發(fā)展與穩(wěn)定的選擇上，任何非此即彼的做法，都可能對(duì)企業(yè)造成傷害，企業(yè)必須懂得如何把握其中“灰度”：一味求穩(wěn)肯定是不行的，企業(yè)不可能構(gòu)建一個(gè)絕對(duì)穩(wěn)態(tài)的管理系統(tǒng)，市場(chǎng)占領(lǐng)決定了企業(yè)必須快速響應(yīng)客戶需求，市場(chǎng)和客戶需求的變化性，決定了管理系統(tǒng)也要“以變應(yīng)變”；借發(fā)展之名，動(dòng)不動(dòng)就推倒重來(lái)也是不行的，沒(méi)有繼承，就沒(méi)有發(fā)展；企業(yè)最好是在絕對(duì)穩(wěn)定和絕對(duì)不穩(wěn)定之間選擇，即相對(duì)穩(wěn)定的中間態(tài)，我們把它稱之為“敏態(tài)”，敏態(tài)是一種非平衡態(tài)，一種生長(zhǎng)態(tài)。
事實(shí)上任何一個(gè)面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，都是開放系統(tǒng)，開放系統(tǒng)總是有變化或不確定性輸入，故開放系統(tǒng)只存在敏態(tài)，不存在穩(wěn)態(tài)，只有封閉系統(tǒng)或輸入不變的系統(tǒng)才存在穩(wěn)態(tài)。一個(gè)敏態(tài)的系統(tǒng)，時(shí)刻接受無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，必然帶來(lái)失衡，失衡引起震蕩，震蕩觸發(fā)自適應(yīng)，自適應(yīng)內(nèi)生學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)促進(jìn)成長(zhǎng)——因此，敏態(tài)系統(tǒng)也可以說(shuō)是智慧型的活力系統(tǒng)，它具有自我迭代、自我更新的能力，能夠不斷從舊的規(guī)則和秩序中走出來(lái)，演進(jìn)到新的規(guī)則和秩序。
遼沈戰(zhàn)役中，東北野戰(zhàn)軍組織圍殲廖耀湘兵團(tuán)，野戰(zhàn)軍主力全速趕到，投入戰(zhàn)場(chǎng)，瞬間亂成一片，部隊(duì)亂竄，有縱隊(duì)司令員反應(yīng)，下面的部隊(duì)全亂了，縱隊(duì)司令找不到師，師找不到團(tuán)，根本不知道誰(shuí)勝誰(shuí)敗。林彪說(shuō)，“這個(gè)我不管，能找到廖耀湘在哪里就行?！绷直虢又铝?，哪里有槍聲往哪里打，哪里敵人最多就往哪里打，兩日后成功殲滅廖耀湘兵團(tuán)。所以適度的亂有什么關(guān)系呢？只要亂中有序，就照樣可以“亂中取粟”?？梢?jiàn)東北野戰(zhàn)軍就是典型的敏態(tài)組織，敵人（目標(biāo)）在哪里，力量就自動(dòng)往哪里聚焦；企業(yè)也一樣，市場(chǎng)和客戶在哪里，力量就應(yīng)自然往哪里聚焦，其它都是噪聲。
二、節(jié)約還是耗散？
企業(yè)怎么才能形成不斷市場(chǎng)占領(lǐng)，不斷強(qiáng)健組織的正反饋？華為創(chuàng)始人任正非用一個(gè)簡(jiǎn)單、形象的比喻，就把原理說(shuō)清楚了：110米欄運(yùn)動(dòng)員劉翔為什么能成為世界冠軍？他得天天吃牛肉，但吃了牛肉如果不運(yùn)動(dòng)，那他豈不成了胖子？不斷攝入能量，又不斷耗散能量，如此才能成為世界冠軍。
每個(gè)人都?jí)粝雮ゴ?，但在偉大面前，很多人卻選擇望而卻步，為什么？不愿意投入，不論成熟事業(yè)，還是新事業(yè)，一些企業(yè)都是采用一刀切做派——厲行節(jié)約，諸如：
1.招聘員工看誰(shuí)便宜；
2.經(jīng)常在縮減員工收益上做文章；
3.新事業(yè)剛開始，就要求有利潤(rùn)；
4.不計(jì)流程等待成本，費(fèi)用審批搞“一支筆”控制；
竊以為出臺(tái)這些措施，可能與政策制定者對(duì)“節(jié)約的本質(zhì)”的理解有關(guān)，他們把節(jié)約簡(jiǎn)單理解成了“能量匱乏”，尤其是企業(yè)在開源方面遇到困難的時(shí)候，他們會(huì)習(xí)慣性地通過(guò)降運(yùn)營(yíng)成本來(lái)等節(jié)約措施緩解經(jīng)營(yíng)壓力，因?yàn)橄啾荣嶅X，省錢似乎來(lái)得更容易。但這種節(jié)約方式，不過(guò)是以抑制組織活力的方式，為企業(yè)創(chuàng)造了一種短期盈利的經(jīng)營(yíng)假象。
其實(shí)，“能量匱乏”只是節(jié)約給人造成的一種錯(cuò)覺(jué)，節(jié)約的本質(zhì)是“合理分配和利用資源”。直白地說(shuō)，節(jié)約就是不該花的錢不花，該花的一分也不能少。
一家制造企業(yè)為了節(jié)省電費(fèi)，規(guī)定在電價(jià)高的時(shí)間停產(chǎn)，盡量利用電價(jià)低的時(shí)間加速生產(chǎn)，但如果客戶有大的緊急訂單來(lái)了，電費(fèi)就完全可以忽略不計(jì)，確保訂單才是關(guān)鍵事項(xiàng)，但總有一些部門打著節(jié)約的名義影響訂單履行，損害公司全局利益。一些人可能覺(jué)得不可思議，這樣的事情怎么會(huì)發(fā)生呢？但現(xiàn)實(shí)就是如此，類似的事情可以說(shuō)比比皆是，在成本費(fèi)用考核導(dǎo)向下，一些部門天天算細(xì)賬，為了一點(diǎn)點(diǎn)成本費(fèi)用分?jǐn)?，不惜召開一個(gè)又一個(gè)的會(huì)，最后實(shí)實(shí)在在地耽誤了一些重要工作的進(jìn)程，這就是對(duì)節(jié)約的錯(cuò)誤認(rèn)知導(dǎo)致的結(jié)果，這種風(fēng)氣要通過(guò)文化導(dǎo)向和底線管理來(lái)糾正。
如果把資源當(dāng)成是一種能量的話，管理者的工作，就是持續(xù)推動(dòng)能量的流轉(zhuǎn)和循環(huán)，讓“活的資本”不斷為組織注入知識(shí)和勞動(dòng)，讓管理者個(gè)人和組織的能量，在流轉(zhuǎn)中放大和增值。所以，錯(cuò)誤的節(jié)約觀是收斂，正確的節(jié)約觀是耗散，任何組織的成長(zhǎng)，要通過(guò)耗散來(lái)完成。樹立了正確的節(jié)約觀，我們?cè)賮?lái)看上面提到的一些企業(yè)的措施，就會(huì)有不一樣的做法：
1.招聘員工看價(jià)值，貴的要素才是便宜的；
2.正確計(jì)算員工的利益，不讓雷鋒吃虧，信心和士氣比黃金還珍貴；
3.新事業(yè)要有戰(zhàn)略投入，雖然上甘嶺暫時(shí)不產(chǎn)糧食，但沒(méi)有了上甘嶺，就找不到產(chǎn)糧食的地方了；
4.讓業(yè)務(wù)流程“跑”起來(lái)，錯(cuò)過(guò)的成本大于犯錯(cuò)成本；
節(jié)約也好，耗散也好，其實(shí)殊途同歸，目的是為了賺錢，而不是省錢，是為了開源，而不是節(jié)流。
以華為為例，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上趨于成熟，華為就有意識(shí)地把這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)豐富的員工“節(jié)約”出來(lái)，流轉(zhuǎn)到新的事業(yè)中去，讓經(jīng)驗(yàn)豐富的員工做新事業(yè)，成功的概率大，讓新進(jìn)者做成熟事業(yè)，提高了投入產(chǎn)出率。華為對(duì)不同業(yè)務(wù)單元采用薪酬包管理和效率管控，一些部門為了多些人干活，把本來(lái)應(yīng)該給那些做出貢獻(xiàn)的員工漲薪的部分，挪用做人才招聘和保留。華為人力資源部門就會(huì)定期進(jìn)行人才盤點(diǎn)，主動(dòng)把那些做出貢獻(xiàn)的員工識(shí)別出來(lái)，調(diào)整薪水，促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元提升人力資源質(zhì)量。華為通過(guò)對(duì)資源的合理分配和利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的時(shí)間價(jià)值最大化。
三、顧及員工安全感還是傳遞市場(chǎng)壓力？
由于人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，一些企業(yè)里，經(jīng)常遇到員工以友商在高薪挖人來(lái)“要挾”企業(yè)的情況，企業(yè)苦于被員工“軟綁架”，便想出一些辦法來(lái)應(yīng)對(duì)：一是“哄”，好話說(shuō)盡；二是“拉”，無(wú)功受祿；三是“縱”，有責(zé)不追；最后美其名曰，照顧員工安全感。久而久之，這些辦法便造成了一種風(fēng)氣，誰(shuí)會(huì)叫誰(shuí)就占便宜，企業(yè)反受其害。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好，哪來(lái)激勵(lì)資源？這些盜鐘掩耳的辦法，最后都起不到作用，外面如果真的誘惑大，那么該走的還是走了。
優(yōu)秀員工為什么選擇離開？他們從一個(gè)熟悉的業(yè)務(wù)環(huán)境去到一個(gè)陌生的業(yè)務(wù)環(huán)境，不安全感其實(shí)是更強(qiáng)的，除非不得已，他們一般不會(huì)做出這樣的安排。從與他們的訪談得知，根本原因還是因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)的未來(lái)喪失信心，覺(jué)得再這么混下去沒(méi)前途，一些員工“要挾”企業(yè)只是表象，他們的初衷是想以這種相對(duì)極端的方式，表達(dá)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的不滿，希望以此引起企業(yè)高層對(duì)經(jīng)營(yíng)的重視。所以說(shuō)到底，企業(yè)還是要把事業(yè)做起來(lái)，將市場(chǎng)占領(lǐng)作為第一要?jiǎng)?wù)，用事業(yè)吸引員工奮斗，這才是信號(hào)和信號(hào)源，其它都是噪聲，成天分析噪聲沒(méi)有意義。如果企業(yè)真的顧及員工的安全感，就應(yīng)該讓員工感受到企業(yè)確實(shí)是一個(gè)可以讓他們長(zhǎng)期托付的事業(yè)平臺(tái)。
這里要特別講一下，“狠好”的老板和“很好”的老板有什么不同。可以肯定地說(shuō)，真正成功的企業(yè)家，幾乎都是清一色的“狠好”的老板。健身為什么要請(qǐng)專業(yè)教練？除了專業(yè)指導(dǎo)的因素外，健身的最大敵人是懶惰，人在練到最艱難、最痛苦的時(shí)候，往往容易放棄，很難對(duì)自己狠起來(lái)。專業(yè)教練的價(jià)值，是不斷激發(fā)你堅(jiān)持目標(biāo)和持之以恒的信念，不吃盡苦頭，哪來(lái)“馬甲線”和“公狗腰”？所以狠的老板和專業(yè)教練其實(shí)是一樣的，“狠”實(shí)際上是在給員工賦能；“好”則體現(xiàn)在，員工做出了成績(jī)，老板能及時(shí)予以相應(yīng)的激勵(lì)和肯定，沒(méi)有這一點(diǎn)，“狠好”的老板就變質(zhì)成了“又要馬兒跑，又不讓馬吃草”的“好狠”的老板。而一些讓員工感覺(jué)“很好”的老板，營(yíng)造的是一種溫吞水的組織環(huán)境，大家一團(tuán)和氣，老板不懂得傳遞市場(chǎng)壓力，只負(fù)責(zé)給員工付薪，不負(fù)責(zé)給員工賦能。付薪但不賦能，員工的薪資既難往上走，也難以為繼；賦能伴隨付薪，薪資既有機(jī)會(huì)往上走，也有機(jī)會(huì)長(zhǎng)久保持。所以“很好”的老板，其實(shí)是誤人誤己的老板。這一事實(shí)告訴我們，所謂事業(yè)平臺(tái)的安全感，其實(shí)是構(gòu)筑在企業(yè)有效進(jìn)行市場(chǎng)壓力傳遞，讓員工適度感覺(jué)不安全的基礎(chǔ)上的，員工適度感覺(jué)不安全的公司，員工才最有安全感。
企業(yè)要市場(chǎng)占領(lǐng)，就離不開人才，但人才一定不是遷就得來(lái)，而是企業(yè)為他們創(chuàng)造勝利的機(jī)會(huì)和條件，考績(jī)得來(lái)；考績(jī)是考不走優(yōu)秀人才的，不考績(jī)才會(huì)埋沒(méi)人才。一些老板總擔(dān)心高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格考績(jī)會(huì)把一些人考走了沒(méi)人可用，他們的口頭禪是“有人干總比沒(méi)人干強(qiáng)”，生怕人員調(diào)整造成組織震蕩，因而很難跨出“狠”這一步。這就是思想被噪聲占據(jù)了，辨識(shí)不清信號(hào)。越怕什么，就越來(lái)什么，企業(yè)越怕“塌方”，就越是大面積“塌方”，直至無(wú)人可用的窘境。一些企業(yè)的正向?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)表明，不破不立，越不怕“塌方”，員工反而越來(lái)越優(yōu)秀，不優(yōu)秀的人走了，實(shí)際上是在給優(yōu)秀的人騰出了位置，他們適應(yīng)新的崗位也許需要一個(gè)習(xí)得經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，但意愿比能力重要，在機(jī)會(huì)的牽引下，不斷成長(zhǎng)。（本文完）
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