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作者：薛冬霞

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

假設你們公司想推出一款新產(chǎn)品，你讓下屬做個市場調(diào)研，今天早上，下屬把報告呈報給你，你一看覺得寫得一團糟，條理不清晰、數(shù)據(jù)不充分，你直搖頭。這個時候，你會怎么想？

A、他最近事情太多了，沒有精力認真做 B、這家伙就是懶，不肯下功夫 C、他能力不行，做不了這件事 D、他就是一個不負責任的人

你的答案，說明了你在這件事上思維所處的層次。

邏輯思維的層次

愛因斯坦說：“你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題。”也就是說要解決問題需要思維上的升級，否則問題可能就難以得到解決。

其實人與人之間的差距就在于思維層次的差異，就像下面這張圖：

有的人沒有讀書，他的認知層次比較低，只能站在地上，被墻畫蒙蔽雙眼，看不到真實的世界；

有些人讀了些書，站得高了些，能看到真實的世界，但是看到的是一個臟亂的世界；

而少數(shù)人讀了許多書，他能夠領略到更為美好廣闊的世界一樣。

NLP（神經(jīng)語言程序，Neuro-Linguistic Programming）領域的大師羅伯特?迪爾茨把人的邏輯思維分為6 個層次，形成一個被稱為“邏輯層次”分析工具。

他認為人的邏輯層次從下到上分別為：環(huán)境層、行為層、能力層、信念/價值觀層、身份層與愿景層。

不同的層次有不同的關注點和應對模式。

環(huán)境層：思維模式在環(huán)境層的人，聚焦于外在環(huán)境，支持條件，類似于心理學上的“外部歸因”，認為問題的出現(xiàn)都是別人的錯或者環(huán)境不好，比如生意不好做是因為競爭太激烈；自己沒有得到晉升是領導偏心等，其主要的應對模式是“抱怨”。

行為層：思維模式在行為層的人，關注于自身行為，他們認為問題的出現(xiàn)是因為自己的行動力不夠，其主要的應對模式是“行動、行動、再行動”，比如工資低就多加班，賺更多的加班費。

能力層：思維模式在能力層的人，關注于能力提升，他們認為問題的出現(xiàn)是因為自己能力不夠，其主要的應對模式是“學習、學習，再學習”，比如工作沒有做好是因為能力不夠，側重于提升自己的能力。

信念/價值觀層：思維層級在這個層次的人，關注的是什么對自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的應對模式是“要做對的事情”。

身份層：思維模式在這個層次的人，關注的是“我是誰，我想成為一個什么樣的人?！逼渲饕膽獙δＪ?strong>“因為我是一個什么樣的人，所以我會做出某種選擇和行動”。

愿景層：思維模式在愿景層的人，關注的是“我與這個世界的關系是什么樣的？我如何能改變世界？” 其主要的應對模式是“如何改變這個世界，讓它更好？”這個世界只有極少數(shù)人能夠達到愿景層，因為他們思考的是與這個世界的關系。

典型人物有：喬布斯“活著就是為改變世界”、馬斯克“我非常希望人類有光明的未來”、特蕾莎修女“將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出”。

對于同一個人來講，思維會在不同的層次之間切換。比如考慮公司的發(fā)展方向或者自己的人生選擇的時候，需要考慮到上三層，而在方向決定之后的執(zhí)行更多的考慮在下三層。

比如華為的“20年后，世界通信業(yè)三分天下，華為有其一”就是上三層中身份層的表達，而為了實現(xiàn)這一身份的人才吸納、組織架構設計就是下三層。

一個人思維層次的上限決定了他的高度和事情解決的效果。

比如一個人最高的思維層次在行為層，他認為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞，不夠節(jié)約，那他的表現(xiàn)就是努力勞作、加班加點，用自己的時間來換取金錢上的節(jié)省，但顯然這并不能解決他的問題。但如果他升級到能力層，他會去提升自己的專業(yè)能力，從而把事情做得更好、更節(jié)約時間。就像同樣的數(shù)據(jù)，手動處理可能用十天；用Excel處理，用一天；但是用Python處理，也許只用三分鐘，并且差錯率更少。

對不同的人來講，在一個低維視角的人眼里無法解決問題，在一個高維視角的人眼里，問題可能就會變得很容易解決，甚至連問題本身都會消失。比如員工認為有些無法解決的問題，在老板眼里壓根不值一提。

邏輯思維層次的關系

上三層決定下三層。上三層與下三層的關系就像物體和物體的影子，改變物體，影子必然改變。很多人的迷茫或者很多公司的迷茫都在于過于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來去對上三層做深度思考，而其實不管是人或公司都是由上三層引領的。

低層次的問題用高層次的思維好解決，但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。

比如喬布斯的名言是活著就是為改變世界，基于他對自己身份的定位，他才會不斷去創(chuàng)新，才會有創(chuàng)新的能力。

層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。

管理學有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅(qū)動力等方面。在邏輯層次中，下三層屬于冰山之上的部分，容易改變；而上三層屬于冰山之下的部分，難以改變，因為上三層更多受到基因、人格特質(zhì)、早年經(jīng)歷的影響。就像環(huán)境很容易改變，而一個人的價值觀具有很強的穩(wěn)定性而難以改變。

低層次有問題不要緊，高層次是關鍵。很多去過阿里巴巴的人感覺在阿里就像打了雞血一樣，貌似在阿里內(nèi)部沒什么機制、流程，員工把其稱為“生機勃勃的亂”。阿里巴巴為什么亂而不倒？究其原因是阿里關注的是上三層的明晰。

阿里巴巴從創(chuàng)立的第一天起，就確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴將“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”定為愿景，并正式形成了“六脈神劍”的價值觀和文化：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機遇，進入新的發(fā)展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因為使命、愿景、價值觀就是阿里巴巴的DNA。

當然很多企業(yè)都有自己的愿景、使命和價值觀，不過把其落實到實處極少，阿里是說到做到，比如在面試新員工的時候，會有阿里老員工組成“聞味官”。這個“聞味道”跟結構化面試不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，這樣“聞味官”就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同，其實這就是在于價值觀的匹配與否。

馬云也說過：

阿里歷史上所有重大的決定都跟錢無關，都跟價值觀有關可能全世界很少能找到這樣的一家公司花這么多的時間對價值觀進行討論過去二十年，阿里因為價值而與眾不同我們最珍貴的，讓我們在困難的時候能夠堅持讓我們在巨大壓力的時候依然敢于堅持，這就是價值觀未來二十年，阿里應該也必須堅持我們的價值觀與眾不同。

反觀很多企業(yè)，有嚴格的制度、流程，但是企業(yè)因為上三層的不明晰，陷入混亂與迷茫之中。

如何提升層次

1、黃金圈法則

黃金圈法則是營銷專家西蒙·斯涅克提出，核心是對任何事情，從內(nèi)而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內(nèi)，

通過首先問“為什么”，透視事物的本質(zhì)及原因；

通過“如何做”，構建事情解決的邏輯體系，找到實現(xiàn)的渠道通路；

最后“做什么”，構建紛繁復雜的業(yè)務枝蔓體系。

對個人來說，也是首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執(zhí)行。

2、上三層的追問與思考

史蒂芬?柯維在他具有全球影響力的書中《高效能人士的七個習慣》中提出“以終為始”的原則，也就是說心中一定要有“終”，才知道應該怎么“始”。他認為任何事物都需要經(jīng)過兩次創(chuàng)造，首先是通過基于心智的第一次創(chuàng)造，其次才能通過實際行動進行第二次創(chuàng)造。

比如建造一座大樓，要經(jīng)過大腦中的第一次創(chuàng)造———設計圖紙，才能有第二次的建設———建造出大樓。第一次的創(chuàng)造的“終”，是第二次創(chuàng)造的“始”，這就是以終為始。

作為個人的“終”是你在離開這個世界時候，你希望別人怎么看你，也就是你的愿景、身份、價值觀的思考，對組織來講，德魯克的經(jīng)典三問“我們的企業(yè)是什么？我們對企業(yè)將是什么？我們的企業(yè)應該是什么？”。

3、納入時間維度

在教練技術中有個時間線的工具，有助于人們轉化視角，拉長時間的維度看一件事情，視角可能完全不同。

當下重要的事情，也許以多年后的視角的來看，完全是不同的認識，正如很多人在離開人世的時候，沒有人認為權力與金錢是重要的。對于時間的考量，有助于提升思維的層次。

邏輯層次在管理中的運用

1、部門溝通與協(xié)同

在大型組織中，部門協(xié)同是個難題，不同的部門爭奪剛性的資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。如果部門溝通聚焦于下三層，因為崗位職責不同、任務不同難以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，如果聚焦于上三層，促使大家關注組織的目標，就可能會很快達成意見，使大家力往一處使。

2、員工管理

任何領導可能都聽過員工的抱怨：諸如資源不夠、公司績效考核不合理等。作為領導要善于給員工升維，如果員工是停留在環(huán)境層，領導可以把員工拉升到行為層，比如：