一瓶飛天茅臺2499元無人嫌貴，一支茅臺冰激凌9.9元卻乏人問津。
上周末，我陪母親在好特賣超市閑逛，偶然看到了冰柜里一排打著“9.9元“標簽的茅臺冰激凌，不禁陷入沉思。
2022年，茅臺冰激凌剛推出，售價66元一支，被稱為“年輕人的第一口茅臺”，是全國排隊3小時搶購的“現(xiàn)象級爆品“。
朋友圈里，人人都在炫耀自己“搶到了茅臺“，仿佛這是一種身份的象征。
而今天，它以原價的1/6靜靜躺在冰柜里，寂寞冷清。
這一幕讓我想起茅臺跨界火熱的那幾年，仿佛得了“萬物皆可茅臺”的?。嚎Х?、巧克力、月餅、香水．．．幾乎每一次出擊都能引爆社交媒體，但熱度過后，留下的卻是斷崖式下滑的銷量和不斷打折的產(chǎn)品。
為什么擁有中國最強品牌勢能的茅臺，在跨界道路上屢屢折戟？
為什么那些曾經(jīng)讓消費者瘋狂排隊的產(chǎn)品，最終都難逃“從爆款到滯銷“的宿命？
這背后，究竟是營銷策略失誤，還是揭示了一個關(guān)于品牌邊界的商業(yè)本質(zhì)？
帶著這些疑問，我深入研究了茅臺跨界的全過程，發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)于品牌、商業(yè)邏輯與消費心理的深刻悖論．．．
01
從爆款到滯銷：茅臺跨界的“高開低走“
茅臺的跨界之路，堪稱教科書級的“流量陷阱“案例：
- 爆發(fā)期：2022年5月，茅臺冰激凌首日銷售額突破20萬元，線下排隊3小時；2023年4月，醬香拿鐵單日賣出542萬杯，銷售額破億元，引發(fā)全網(wǎng)打卡熱潮。
- 斷崖期：冰激凌從66元跌至9.9元用以清倉；醬香拿鐵上線三個月后日均不足3萬杯且復(fù)購率差。次年瑞幸再度合作的醬香巧克力口味，已經(jīng)熱度不再。
- 財務(wù)現(xiàn)實：2023年茅臺跨界業(yè)務(wù)收入僅4.74億元，占總營收的0.3%，幾乎可以忽略不計。仿佛一顆石子投入大海，激不起一絲漣漪。
（數(shù)據(jù)來源：茅臺集團2023年報、窄門餐眼門店監(jiān)測數(shù)據(jù)）
這種“高開低走“的現(xiàn)象背后，折射出一個殘酷真相：品牌流量≠商業(yè)成功。
當我們把這些跨界產(chǎn)品從營銷噱頭回歸到產(chǎn)品本身，會發(fā)現(xiàn)一個致命問題：
好吃好喝的食品飲料千千萬，消費者為什么要在日常生活中反復(fù)購買一款“茅臺味“的冰激凌或咖啡？
02
茅臺跨界的“三重悖論”：看似創(chuàng)新，實則錯配
茅臺跨界的失敗，絕非偶然。它暴露了高端品牌在“下沉市場”中，常常陷入的三重悖論。
1． 品牌定位悖論：“尊貴感“與“平民化“不可兼得，奢侈品的自我瓦解
奢侈品的第一原則是：永遠不要為了短期銷量犧牲長期溢價能力。
茅臺的核心價值在于其奢侈品屬性，這種屬性依賴于三個關(guān)鍵要素：
- 稀缺性：產(chǎn)能有限，一瓶難求
- 社交貨幣：送禮首選，身份象征
- 投資屬性：保值增值，流動性強
而冰激凌、咖啡等快消品的本質(zhì)是什么？高頻次、低單價、易獲取、重體驗。
奢侈品的本質(zhì)不是價格，而是無法被大眾化復(fù)制的稀缺感。奢侈品的尊嚴，在于拒絕99%的人——而茅臺冰淇淋試圖擁抱那99%。
當茅臺試圖通過低價跨界產(chǎn)品吸引年輕人，實際上正在稀釋自己最核心的品牌資產(chǎn)——稀缺感與尊貴感。
茅臺生肖酒從最初的“一瓶難求“到如今的價格跳水，黃牛炒作熱度明顯降溫，正是消費者對茅臺“稀缺性“信任受損的直接反映。
奢侈品向下兼容，要么是自降身價，要么是水中撈月。
奢侈品向下兼容常見的方法是推出副線品牌，盡量不影響到原品牌的價格與形象。這樣既能吸引更年輕的新用戶群，又能留住忠實的老用戶。
但即便如此，副線品牌通常也只是生意的補充，銷售表現(xiàn)往往與主線品牌差距甚大。
而且，近幾年，許多奢侈品牌關(guān)閉了副線品牌，如Chloé、Valentino和Alexander McQueen等，這表明這些副線品牌的存在對其主品牌的高端奢侈品形象構(gòu)成了威脅。
2． 供應(yīng)鏈能力悖論：“慢工出細活“與“快速迭代“的矛盾，基因里的沖突
一個品牌的能力邊界，往往就是它的商業(yè)邊界。
茅臺的護城河，是時間的沉淀和工藝的傳承。5年窖藏、赤水河畔、紅纓子高粱、代代相傳的釀造工藝……每一個環(huán)節(jié)都精雕細琢，追求極致。
而快消品，講究的是“唯快不破”?？谖兑粩嗤脐惓鲂?，包裝要緊跟潮流，供應(yīng)鏈要足夠靈活。
茅臺在白酒領(lǐng)域積累的核心能力，幾乎無法遷移到冰激凌、咖啡等品類。這導(dǎo)致其跨界產(chǎn)品在口感體驗上差強人意。
有消費者吐槽，茅臺冰淇淋的口感過于甜膩，酒味過于突兀，缺乏冰淇淋應(yīng)有的清爽感。這背后，是茅臺在產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈管理上的短板。
茅臺用釀酒的“慢邏輯”，去應(yīng)對快消品的“快節(jié)奏”，自然水土不服。
3． 消費場景悖論：“儀式感“與“日?；暗母盍?，場景的錯位
消費者不會因為愛喝茅臺酒，就愛上茅臺味的一切。
你會在什么場合喝茅臺？商務(wù)宴請、重要節(jié)日、家庭聚會……這些場合低頻、社交導(dǎo)向，且都帶有一定的“儀式感”，需要精心準備，鄭重對待。
而咖啡、冰淇淋呢？是上班路上的提神飲料，是逛街時的隨手零食，是“葛優(yōu)癱”時的下午茶……它們?nèi)谌肓松畹拿恳粋€縫隙，是“無需理由”的日常消費。
當茅臺試圖將“儀式感”強加于“日常化”時，消費者只會感到格格不入。兩者在消費心智上存在根本割裂，導(dǎo)致消費者嘗鮮后難以形成復(fù)購習慣。
產(chǎn)品上更深層次的問題是：茅臺的醬香味本身就是一種“強調(diào)性風味“，適合在特定場合享用，但并不適合日常高頻消費。
03
跨界成功的三大必要條件
通過對比成功的跨界案例，我們可以總結(jié)出品牌跨界的三大必要條件：
1． 品類協(xié)同：技術(shù)或場景的自然延伸
成功案例：戴森從吸塵器到吹風機，核心技術(shù)（氣流控制）高度協(xié)同；蘋果從電腦到手機，用戶體驗理念一脈相承。
茅臺問題：醬香白酒與冰激凌、咖啡在技術(shù)、原料、工藝上幾乎零關(guān)聯(lián)。
2． 能力復(fù)用：供應(yīng)鏈與渠道資源可遷移
成功案例：耐克從跑鞋擴展到運動服飾，供應(yīng)鏈管理能力高度復(fù)用；星巴克從咖啡延伸到輕食，門店渠道完美共享。
茅臺問題：白酒的生產(chǎn)能力、渠道優(yōu)勢無法遷移到快消品領(lǐng)域，反而需要重新建立全新的供應(yīng)鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)。
3． 用戶重疊：目標客群需求一致性
成功案例：寶馬從汽車到自行車，目標用戶群體（追求高品質(zhì)出行體驗的人群）高度重合；LV從皮具到酒店，奢侈品消費者的生活方式延伸。
茅臺問題：傳統(tǒng)白酒消費者（以40+商務(wù)人士為主）與咖啡、冰激凌的目標用戶（年輕消費群體）存在明顯代際差異。
品牌跨界的本質(zhì)，是將已有的品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為新品類的競爭優(yōu)勢，而非簡單地貼牌營銷。
04
茅臺的跨界困局如何破解？
面對跨界困境，茅臺應(yīng)該如何重新定位自己的品牌戰(zhàn)略？
1． 回歸主業(yè)，鞏固核心壁壘
- 在增產(chǎn)受限的情況下，通過年份酒、定制酒提升單品價值（參考生肖酒策略的成功）
- 強化直銷渠道建設(shè)，減少對經(jīng)銷商的依賴，提高品牌控制力
- 深化“醬香科技“研發(fā)，鞏固工藝壁壘
品牌的核心競爭力往往來自專注，而非分散。
2． 謹慎跨界，選擇高勢能品類
- 優(yōu)先布局與白酒文化相關(guān)的高端食品伴手禮（如酒心巧克力禮盒），而非大眾快消品
- 以技術(shù)授權(quán)替代產(chǎn)品跨界（例如與高端家電品牌合作“茅臺儲藏系統(tǒng)“）
- 探索文化IP延伸（如茅臺文化博物館、茅臺鎮(zhèn)旅游體驗）
Z世代追捧的不是酒本身，而是參與歷史敘事的儀式感。日本三得利威士忌博物館通過蒸餾工藝展示、百年橡木桶陳列，讓消費者為“時間的故事”買單。
3． 用戶分層運營，避免品牌透支
- 成立獨立子品牌承接跨界業(yè)務(wù)，與主品牌形成隔離（如瀘州老窖的“頑味“香水）
- 通過文化營銷觸達年輕人，培養(yǎng)品牌認知，而非直接售賣低價產(chǎn)品
品牌年輕化的本質(zhì)不是降低門檻，而是創(chuàng)造新的價值主張。
05
品牌的邊界在哪里？
茅臺的跨界困境，給我們敲響了警鐘：品牌光環(huán)并非萬能解藥，盲目擴張只會加速品牌的衰落。
真正的護城河不是短暫的流量，而是“用戶心智中不可替代的位置“。
有些邊界，不是用來打破的，而是用來捍衛(wèi)的——就像蘇格拉底寧愿飲下毒酒，也不愿背叛自己的哲學(xué)。品牌最危險的時刻往往始于對核心價值的妥協(xié)。
對茅臺而言，與其追逐跨品類的短期熱度，不如深耕白酒的長期價值。
在消費升級與品牌下沉的時代洪流中，它需要思考的不是如何降低身段迎合年輕人，而是如何在堅守本質(zhì)的同時，創(chuàng)造新的文化連接點。
香奈兒的警告在此刻愈發(fā)振聾發(fā)聵：“流行易逝，風格永存“。
茅臺真正的危機，不是年輕人不喝白酒，而是當他們年過四十坐在酒局主位時，突然覺得那瓶飛天茅臺．．．也不過如此。
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（轉(zhuǎn)自：杰尼Jeni）
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