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幾乎每個(gè)中國(guó)人，都用過(guò)他的產(chǎn)品。

文 | 華商韜略

剛剛，那個(gè)創(chuàng)造中國(guó)紙業(yè)奇跡的人，走了。

2025年4月18日凌晨，恒安集團(tuán)官微發(fā)布消息稱：

恒安國(guó)際集團(tuán)有限公司創(chuàng)始人許連捷，因病醫(yī)治無(wú)效，于4月17日16時(shí)50分逝世，享年73歲。

這個(gè)曾蟬聯(lián)福建首富，被譽(yù)為“福建商業(yè)教父”的大佬級(jí)人物，在過(guò)去三十余年，將恒安集團(tuán)從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，打造成國(guó)內(nèi)生活用紙的龍頭企業(yè)。

他被先后評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范、改革開放40年百名杰出民營(yíng)企業(yè)家，其商業(yè)思想影響了很多企業(yè)家。

安踏董事長(zhǎng)丁志忠、七匹狼董事長(zhǎng)周少雄、特步董事長(zhǎng)丁水波，都曾感慨，從許連捷身上學(xué)到了很多。

【攔不住的生意人】

福建晉江安海鎮(zhèn)有一座工業(yè)園，名為恒安工業(yè)城，是恒安集團(tuán)總部所在地。

你可能沒(méi)有聽過(guò)恒安集團(tuán)，但你一定聽過(guò)安爾樂(lè)、心相印、七度空間……這些品牌都是恒安集團(tuán)的。

恒安集團(tuán)不但品牌強(qiáng)大，而且業(yè)績(jī)出眾。

2024年，其全年?duì)I收226億元，凈利潤(rùn)超過(guò)22億元，是國(guó)內(nèi)最大的生活用紙和婦幼衛(wèi)生用品制造商。

其生產(chǎn)的心相印紙巾，市場(chǎng)占有率連續(xù)多年位居全國(guó)第一。

執(zhí)掌恒安集團(tuán)的創(chuàng)始人許連捷，是國(guó)內(nèi)第一批做衛(wèi)生巾的企業(yè)家，推動(dòng)了我國(guó)女性衛(wèi)生習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。

1953年，許連捷出生于福建晉江農(nóng)村，他的童年是在饑餓中度過(guò)的，睡覺(jué)都只能去祠堂打地鋪。

由于家境貧寒，他不得不早早開始工作。

許連捷不想種地，因?yàn)橘嵅坏綆讉€(gè)錢，他覺(jué)得只有做生意才能養(yǎng)家糊口，便開始賣雞蛋、水果、芋頭，還給人拉人力車。

這些小生意讓他積累了一些儲(chǔ)蓄，家里的日子開始好過(guò)起來(lái)。

不過(guò)那時(shí)做生意是很危險(xiǎn)的，被抓住就要挨批斗。許連捷自然知道其中的風(fēng)險(xiǎn)，但卻沒(méi)有放棄做生意的念頭，而是想出了一個(gè)對(duì)策：

假裝下地干活，但鋤頭還沒(méi)握熱就溜了，去外面打聽各種賺錢門路。

許連捷從這種早期商務(wù)交流中學(xué)到了很多，而且與外界建立了商業(yè)聯(lián)系，不過(guò)也為此付出了代價(jià)：被人舉報(bào)“不務(wù)正業(yè)”，被關(guān)進(jìn)了“學(xué)習(xí)班”。

在“學(xué)習(xí)班”時(shí)，許連捷進(jìn)行了深刻反思。不是反思還要不要做生意，而是還要不要提籃小賣、小打小鬧下去。

1979年改革開放，許連捷覺(jué)得“天上掉金子”的時(shí)代來(lái)了，便很快行動(dòng)起來(lái)。

1980年，他將之前的運(yùn)輸生意進(jìn)行升級(jí)，組建了汽車運(yùn)輸隊(duì)；1981年，他又創(chuàng)辦了后林勞保服裝廠，從事代加工業(yè)務(wù)。

彼時(shí)，晉江有大量服裝代加工廠，訂單來(lái)自海外，穩(wěn)賺不賠，生意非常紅火。

但這種好日子很快就遭遇了危機(jī)：1983年，美國(guó)出臺(tái)針對(duì)中國(guó)內(nèi)地的進(jìn)口紡織品限額制度，使得晉江的代加工訂單銳減。

為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，許連捷在同年創(chuàng)辦了一家拉鏈廠，希望能找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

可遺憾的是，由于這項(xiàng)業(yè)務(wù)與服裝業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，而且都依賴國(guó)外市場(chǎng)，所以一直沒(méi)有什么起色。

許連捷當(dāng)時(shí)非常著急，四處尋找商機(jī)，而商機(jī)在1985年出現(xiàn)了。

【初戰(zhàn)便拿下全國(guó)第一】

1985年，許連捷認(rèn)識(shí)了一個(gè)推銷衛(wèi)生巾設(shè)備的人。

那人告訴他，國(guó)外女性都用衛(wèi)生巾解決“大姨媽”問(wèn)題，與國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)的草紙或月經(jīng)帶相比，又衛(wèi)生又方便，是一個(gè)賺錢的好項(xiàng)目。

許連捷對(duì)此項(xiàng)目很感興趣，覺(jué)得它尚處于產(chǎn)業(yè)空白期，而且是針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，可以做品牌，不像以前那樣只掙加工費(fèi)。

他很想上馬該項(xiàng)目，可心里又沒(méi)底，于是就去找好友施文博商量。

施文博也是福建人，20世紀(jì)70年代移居香港，改革開放后則回大陸做服裝生意，與許連捷是同行。

施文博在香港見識(shí)過(guò)衛(wèi)生巾，知道是個(gè)好項(xiàng)目，回復(fù)許連捷說(shuō)“可以一起干”。

得到施文博反饋后，許連捷還是覺(jué)得沒(méi)底，于是又跑去上海做調(diào)研。他一位上海朋友的太太說(shuō)曾經(jīng)用過(guò)衛(wèi)生巾，特別好用，就是很難買到。

聽完這話，許連捷踏實(shí)了：這么好的產(chǎn)品當(dāng)然要做了。

回到福建后，他便開始籌備辦廠事宜。

除了施文博之外，他還把安海鎮(zhèn)政府拉來(lái)做合伙人，工廠就設(shè)在安海鎮(zhèn)，取名恒安實(shí)業(yè)公司，品牌則定名為“安樂(lè)”，取安全、快樂(lè)之意。

三方的合作安排是：三方集資136萬(wàn)元，各占三分之一，鎮(zhèn)政府負(fù)責(zé)壓臺(tái)，施文博負(fù)責(zé)海外事務(wù)，許連捷則負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。

這之后，許連捷開始招聘、培訓(xùn)、投產(chǎn)，各項(xiàng)工作有條不紊，可是產(chǎn)品一出來(lái)才發(fā)現(xiàn)根本賣不動(dòng)。

滯銷的原因主要有兩個(gè)：一是需求乏力，二是價(jià)格偏高。

需求方面。當(dāng)時(shí)衛(wèi)生巾的主要消費(fèi)者在大城市，而許連捷最初的策略是從中小城市往大城市做。這一策略讓他做了很多無(wú)用功，他帶著幾個(gè)男業(yè)務(wù)員狂跑零售終端，卻沒(méi)能打開市場(chǎng)：那些零售店主不愿意進(jìn)貨，甚至擺都不讓擺，說(shuō)會(huì)影響食品銷售。

價(jià)格方面。當(dāng)時(shí)衛(wèi)生巾主要由四家國(guó)營(yíng)廠生產(chǎn)，產(chǎn)品規(guī)格是每包16片，售價(jià)一般為0.7元，而安樂(lè)是四家國(guó)營(yíng)廠的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同規(guī)格產(chǎn)品的售價(jià)則為0.9元。

貴的原因主要是原料成本太高。

當(dāng)時(shí)衛(wèi)生巾的原料90%需要進(jìn)口，國(guó)營(yíng)廠有國(guó)家配給的外匯額度，花2.4元人民幣就能換1美元，而恒安則沒(méi)有外匯配額，要花5.6元人民幣換1美元。

為了扭轉(zhuǎn)局面，許連捷開始在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上增加亮點(diǎn)，比如，他用兩條背膠設(shè)計(jì)取代當(dāng)時(shí)普遍采用的兩點(diǎn)背膠設(shè)計(jì)，以使衛(wèi)生巾更加穩(wěn)固。

遺憾的是，這些嘗試并沒(méi)有什么用，產(chǎn)品仍舊賣不動(dòng)，工廠虧損嚴(yán)重，連工資都發(fā)不出來(lái)。

1986年春節(jié)前，許連捷在安海鎮(zhèn)的街上挨家挨戶借錢，拿到錢后馬上去開工資，總算過(guò)了年關(guān)。

痛定思痛，許連捷決定改變營(yíng)銷策略，先打知名度，去進(jìn)軍本來(lái)就有需求的大城市。

1986年，他在財(cái)務(wù)極度吃緊的情況下，重金買下熱播港劇《八仙過(guò)海》的片中廣告，希望能打開局面。

他成功了，廣告播出后，安樂(lè)衛(wèi)生巾以所向披靡之勢(shì)快速進(jìn)入大城市，在上海的市場(chǎng)占有率高達(dá)70%～80%，把四家國(guó)營(yíng)廠擠到了角落。

與此同時(shí)，許連捷還帶領(lǐng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在中小城市鋪零售門店，開拓基層市場(chǎng)。

這番努力下，到1991年，安樂(lè)衛(wèi)生巾的全國(guó)市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，為同品類第一，“安樂(lè)”甚至成為衛(wèi)生巾的代名詞。

【在最輝煌的時(shí)刻，革了自己的命】

安樂(lè)奇跡刺激了衛(wèi)生巾行業(yè)的發(fā)展，花王、金佰利、強(qiáng)生等跨國(guó)巨頭趁勢(shì)進(jìn)入中國(guó)，而國(guó)內(nèi)也迅猛注冊(cè)了四五千家衛(wèi)生巾廠。

不過(guò)即便如此，安樂(lè)衛(wèi)生巾也仍處于產(chǎn)銷兩旺狀態(tài)，其10條生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)都滿足不了市場(chǎng)需求，其提貨單甚至成了被倒賣的對(duì)象——100箱衛(wèi)生巾的提貨單被炒到1000元。

此時(shí)，許連捷完全可以繼續(xù)享受安樂(lè)的品牌紅利，但他卻提出要進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。

他的理由是“最輝煌的時(shí)刻也是危機(jī)到來(lái)的時(shí)刻”，大家都來(lái)做，很快就會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，只有主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)才有出路。

1992年，他提出“對(duì)標(biāo)日本花王”的策略，并頂住資金和股東壓力，將家當(dāng)全投入到設(shè)備采購(gòu)中。

當(dāng)年，他先是從日本采購(gòu)了一臺(tái)價(jià)值幾十萬(wàn)元的弧形超薄衛(wèi)生巾設(shè)備，升級(jí)“安樂(lè)”的生產(chǎn)線；其后，他又斥資1000多萬(wàn)元，采購(gòu)了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的、生產(chǎn)護(hù)翼型衛(wèi)生巾的設(shè)備，新的品牌則定名為“安爾樂(lè)”。

與“安樂(lè)”相比，“安爾樂(lè)”定位于中高端市場(chǎng)，以現(xiàn)代、時(shí)尚、健康為理念，于1993年面市，結(jié)果一面市就大賣，并引領(lǐng)市場(chǎng)進(jìn)入“護(hù)翼型”時(shí)代。

安爾樂(lè)很快就成為恒安的主要利潤(rùn)來(lái)源和主打產(chǎn)品，還于1999年獲評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。有了安爾樂(lè)，恒安就形成了高低搭配的產(chǎn)品線，而且具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品問(wèn)題解決之后，管理的問(wèn)題又出現(xiàn)了。

許連捷在恒安發(fā)展早期引進(jìn)了許多親朋好友，分給人們工作和股份，而伴隨公司壯大，這種安排導(dǎo)致裙帶關(guān)系滋長(zhǎng)。

對(duì)此，許連捷深感頭疼。一方面，他不能任由這種局面發(fā)展下去；另一方面，他又不愿?jìng)τH友團(tuán)的感情。

一番權(quán)衡之下，他決定用上市的辦法來(lái)解決問(wèn)題。

許連捷的考慮是，公司上市就必須進(jìn)行合規(guī)操作，從而清理運(yùn)營(yíng)中不合規(guī)的人員和制度，使恒安最終成為一家規(guī)范、透明的現(xiàn)代化企業(yè)。

這個(gè)辦法很高明，但卻遭到了親友團(tuán)的激烈反對(duì)。他們質(zhì)疑，公司并不缺錢，甚至有豐厚的盈利，為什么要去上市融資，為什么要把好處白白便宜外人，而且要把自己人趕走？

面對(duì)質(zhì)問(wèn)，許連捷不厭其煩地動(dòng)之以情、曉之以理，規(guī)勸不合格的親友高管把位置騰出來(lái)，他承諾，將會(huì)用自己的錢補(bǔ)貼那些生活困難的親友。

一番運(yùn)作之下，恒安終于在1998年12月8日于香港聯(lián)交所上市，融資7億港元，成為港交所當(dāng)年融資最大的一支新股。

上市后，勸退不合格親友高管的行動(dòng)仍在繼續(xù)，許連捷希望徹底完成從家族治理到現(xiàn)代治理的轉(zhuǎn)變。

截至1999年上半年，勸退了41名創(chuàng)業(yè)元老，其中包括許連捷的舅舅。與此同時(shí)，他們還建立起一套更加規(guī)范的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

這時(shí)許連捷躊躇滿志，準(zhǔn)備迎戰(zhàn)當(dāng)時(shí)最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——寶潔，但他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，前面等待他和恒安的竟是一場(chǎng)飛來(lái)橫禍。

【一場(chǎng)血案引發(fā)的危機(jī)】

1999年8月9日，恒安創(chuàng)始人之一、分管財(cái)務(wù)和行政工作的集團(tuán)副總裁吳世界在家中被殺，一同遇害的還包括他的妻子和兩個(gè)女兒。

此案一出，舉國(guó)震驚，各種陰謀論甚囂塵上。

“分賬不均買兇殺人”“強(qiáng)勢(shì)改革招致報(bào)復(fù)”，社會(huì)上說(shuō)什么的都有。

警方也高度關(guān)注此案，指派了五個(gè)刑警大隊(duì)駐扎恒安，調(diào)查從高管到員工的各級(jí)人員，包括已離職員工，每人至少問(wèn)話三次，鬧得人心惶惶。

很快，恒安就陷入了“無(wú)政府狀態(tài)”，高管們忙于洗清嫌疑，底下人則趁機(jī)漁利。

一些當(dāng)事人回憶，“庫(kù)管員要供應(yīng)商的紅包，不然不給發(fā)貨，搬運(yùn)員要庫(kù)管員的紅包，不然不給裝車，采購(gòu)員買點(diǎn)東西就要收回扣?！?/p>

許連捷在接受采訪時(shí)稱，天津、河南的一些業(yè)務(wù)員膽子更大，甚至直接卷走了將近2000萬(wàn)元的貨。

人心散了，隊(duì)伍不好帶了，許連捷自己也陷入迷茫，“他（吳世界）全家都被殺了，你說(shuō)錢還有用嗎？這么拼命為了啥？”

想開之后，他就回農(nóng)村老家了，每日養(yǎng)魚網(wǎng)蝦，調(diào)理身體。

由于群龍無(wú)首，恒安的困境越發(fā)嚴(yán)重，先是股價(jià)大跌，緊接著盈利狀況急速下滑，從案發(fā)前的1.6億元，滑落至案發(fā)后的1.4億元，1.29億元……到了2000年下半年，只剩下8000萬(wàn)元。

2000年事情終于有了轉(zhuǎn)機(jī)，吳世界案告破，法院認(rèn)定兇手系入室搶劫，與恒安的內(nèi)部轉(zhuǎn)型無(wú)關(guān)。這之后，恒安的人心才算穩(wěn)定下來(lái)，各項(xiàng)工作也開始恢復(fù)正常。

許連捷后來(lái)不斷強(qiáng)調(diào)，恒安當(dāng)時(shí)如果沒(méi)有上市，沒(méi)有建立起現(xiàn)代管理制度以及財(cái)務(wù)體系，是挺不過(guò)這一關(guān)的。

不過(guò)，這次風(fēng)波也讓他認(rèn)識(shí)到了公司當(dāng)前體系的脆弱性，再加上恒安自1995年起年?duì)I收無(wú)法突破10億港元瓶頸，他回歸之后決定，進(jìn)一步推進(jìn)管理制度變革。

【三大管理變革，扭轉(zhuǎn)乾坤】

2002年，經(jīng)股東之一的摩根士丹利推薦，許連捷聘請(qǐng)美國(guó)咨詢公司湯姆斯集團(tuán)（Thomas Group）進(jìn)駐恒安，推行一套名為“TCT行動(dòng)”（Total Cycle Time，全周期時(shí)間管理模式）的管理變革計(jì)劃。

整個(gè)行動(dòng)推行了18個(gè)月，耗資560萬(wàn)美元，由許連捷親自掛帥。

“TCT行動(dòng)”的要點(diǎn)有兩個(gè)：一是提升員工工作效率，以及公司在信息方面的一體化；二是將之前的分公司體制，調(diào)整為事業(yè)部體制。

先說(shuō)第一點(diǎn)。以開會(huì)為例，以前恒安開會(huì)非常隨意，想到哪說(shuō)到哪，就像生產(chǎn)隊(duì)開會(huì)一樣；而變革之后，開會(huì)前要確定會(huì)議主題，所需時(shí)間，以及需要解決的問(wèn)題，無(wú)關(guān)的一概不談。

信息一體化方面：以前銷售情況只有一線業(yè)務(wù)員自己清楚，總部無(wú)法匯總出一個(gè)完整圖景；而變革之后，一線業(yè)務(wù)員的工作被量化了，每日跟進(jìn)門店和走訪經(jīng)銷商的路線、數(shù)量及時(shí)間需要上報(bào)，是考核業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。

再說(shuō)第二點(diǎn)。除了衛(wèi)生巾項(xiàng)目之外，恒安集團(tuán)還于1996年推出了“安兒樂(lè)”紙尿褲項(xiàng)目，于1997年推出了“心相印”紙巾項(xiàng)目。以前，在運(yùn)營(yíng)中，各分公司管理所有項(xiàng)目的生產(chǎn)、品牌和銷售，而變革之后，生產(chǎn)與銷售分離了，生產(chǎn)部門與銷售部門之間也要結(jié)算。這種新體制大大提高了各部門的專業(yè)化和經(jīng)營(yíng)效率，同時(shí)降低了行政成本和無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)。

推行“TCT行動(dòng)”的當(dāng)年，恒安的年?duì)I收便突破10億港元，達(dá)至11億港元，此后更是順風(fēng)順?biāo)?，?007年達(dá)至54億港元，5年時(shí)間增長(zhǎng)了5倍！

嘗到甜頭后，許連捷繼續(xù)重金購(gòu)買管理。

2007年年底，他又聘請(qǐng)美國(guó)管理咨詢公司——博斯做目標(biāo)管理，主要針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、供應(yīng)鏈優(yōu)化和績(jī)效管理等模塊。

變革之后，恒安的業(yè)績(jī)?cè)俅窝该驮鲩L(zhǎng)。到2009年，年?duì)I收突破100億港元，比2007年翻了一番，到2013年，則更突破200億港元，又翻了一番。

這樣的成績(jī)下，許連捷希望再接再厲，未來(lái)成為寶潔那樣的公司，做百年恒安。

營(yíng)收突破200億港元大關(guān)后，他決定開啟恒安的第三次管理變革，于2014年3月聘請(qǐng)IBM公司和SAP公司，推進(jìn)建立一套整合供應(yīng)鏈、流程、庫(kù)存、物流和渠道的信息化系統(tǒng)，打造大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)模式。

如今，恒安集團(tuán)已經(jīng)脫胎換骨，成為一家與國(guó)際接軌的快消品公司。

【與寶活決一死戰(zhàn)】

在恒安發(fā)展早期，許連捷選定的對(duì)標(biāo)公司是日本花王，后來(lái)則變更為美國(guó)寶潔，因?yàn)楹笳叩男袠I(yè)地位更顯赫，與恒安的競(jìng)爭(zhēng)也更激烈。

寶潔于1988年進(jìn)入中國(guó)，1991年在內(nèi)地推出“護(hù)舒寶”衛(wèi)生巾，之后以重金砸電視廣告，主攻上海等都會(huì)市場(chǎng)，一時(shí)品牌與銷量齊飛。

到1998年，《中國(guó)消費(fèi)行為調(diào)查》稱，護(hù)舒寶在中國(guó)女性消費(fèi)者心目中的地位已經(jīng)位列第一。

恒安推出安爾樂(lè)與寶潔推出護(hù)舒寶，幾乎是在同一時(shí)期，雙方的目標(biāo)消費(fèi)者相似，所以競(jìng)爭(zhēng)格外激烈。

除了寶潔之外，恒安還面臨來(lái)自尤妮佳和強(qiáng)生的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，后兩者的蘇菲和嬌爽則成為年輕、時(shí)尚女性的選擇。

到2000年，尼爾森公司的數(shù)據(jù)顯示，寶潔的護(hù)舒寶已經(jīng)成為領(lǐng)袖品牌，其在一線城市的占有率高達(dá)53.5%，而安爾樂(lè)卻漸漸失寵。

這種局面讓許連捷很是著急，經(jīng)過(guò)一番外腦咨詢，他做出了兩個(gè)決定：一是推出更加時(shí)尚的產(chǎn)品與寶潔等巨頭競(jìng)爭(zhēng)，二是全力壓縮成本，比對(duì)手更具經(jīng)營(yíng)效率。

新產(chǎn)品被命名為“七度空間”，是聘請(qǐng)國(guó)際知名4A廣告公司策劃的，專門針對(duì)都會(huì)的年輕女性市場(chǎng)，以“七重防護(hù)，全效照顧”為品牌口號(hào)，在包裝上也更貼合少女的偏好。

此外，七度空間主要不通過(guò)電視廣告推廣品牌，而是選用平面媒體和網(wǎng)絡(luò)，尤其是QQ。

七度空間讓許連捷打了一個(gè)翻身仗，其產(chǎn)品售價(jià)雖然是安爾樂(lè)的將近兩倍，但消費(fèi)者很認(rèn)，到2009年，其銷售額在公司衛(wèi)生巾品類中占比57%，而且是利潤(rùn)率最高的子品牌。

這時(shí)候，恒安已經(jīng)擁有了安樂(lè)、安爾樂(lè)、七度空間三大品牌，而且各有針對(duì)。

其中，安樂(lè)是針對(duì)中小城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，主要走量；安爾樂(lè)則主打功能牌，價(jià)格定位在中端，以一、二線城市白領(lǐng)為消費(fèi)群體，而七度空間則主要搶占年輕、時(shí)尚、高利潤(rùn)的市場(chǎng)。

成本壓縮方面，許連捷的動(dòng)作也不小，而且首先向自己下手。

自寶潔于1998年宣布護(hù)舒寶是“市場(chǎng)第一品牌”以來(lái)，許連捷就再也沒(méi)有裝修過(guò)自己的辦公室，甚至不讓別人提。

此外，他還努力壓縮行政成本，定了幾條規(guī)矩，比如公司的車不鼓勵(lì)私用，私用則需交錢，再比如，招待客戶不準(zhǔn)去KTV等娛樂(lè)場(chǎng)所，以減少營(yíng)銷支出。

當(dāng)然光靠這樣省是不行的，最重要的還是要壓縮生產(chǎn)成本。

為此，許連捷廣泛結(jié)交富士康、三星、豐田等制造業(yè)名企的管理大咖，向后者請(qǐng)教，或聘為外腦，以不斷地降低恒安的生產(chǎn)成本。這也是他能將毛利率做到47.6%的重要原因。

除此之外，許連捷還有一個(gè)寶潔所沒(méi)有的殺手锏，就是遍布全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)。

到2012年，恒安的零售門店總數(shù)超過(guò)70萬(wàn)家，由1.5萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)員經(jīng)營(yíng)。

“寶潔、金佰利都靠批發(fā)去鋪店，如果要管1.5萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)人員，他們頭都大了?！?/strong>許連捷自豪地說(shuō)。

依靠這個(gè)強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)，恒安在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都取得了顯著成績(jī)，尤其是紙巾業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，紙巾業(yè)務(wù)早已成為恒安的主要業(yè)務(wù)，其銷售收入占年?duì)I收的44.2%，比衛(wèi)生巾業(yè)務(wù)的占比還高12.8個(gè)百分點(diǎn)。

不過(guò)，此二者的全國(guó)市場(chǎng)占有率都位居同品類第一。除了紙巾業(yè)務(wù)之外，兒童紙尿褲業(yè)務(wù)也發(fā)展強(qiáng)勁，已位居行業(yè)三甲。

衛(wèi)生用品之外，恒安集團(tuán)還進(jìn)軍到化妝品和食品領(lǐng)域，于1998年推出了中華草本護(hù)膚品牌——“美媛春”，又于2008年控股收購(gòu)了福建親親食品，就是那家生產(chǎn)蝦條和果凍的企業(yè)。

有記者問(wèn)許連捷，恒安是否會(huì)成為寶潔那樣的、涵蓋眾多品類的快消品公司，許連捷回答說(shuō)已經(jīng)在路上了，但會(huì)一步一步來(lái)，不會(huì)貿(mào)然鋪個(gè)大攤子，他的經(jīng)營(yíng)理念是：

做專，做精，做透，而且要盈利。

【商道即人道】

在福建商界，許連捷是一個(gè)很受推崇的企業(yè)家，人們說(shuō)，他的生意就像他的名字一樣連戰(zhàn)連捷。

除了卓越的業(yè)績(jī)，人們還佩服許連捷的商業(yè)思想和處事風(fēng)格，并認(rèn)為這是其取得商業(yè)成功的前提。

許連捷的商業(yè)思想與處事風(fēng)格有時(shí)候是一回事，最受稱道的是以下五點(diǎn)。

第一點(diǎn)是講誠(chéng)信。

許連捷講誠(chéng)信并不是掛在嘴上，而是放在交往中，直到對(duì)方認(rèn)為“這個(gè)人很靠譜”。

在1986年春節(jié)前的那次借款中，他從安海鎮(zhèn)商業(yè)街的這頭走到那頭，只要他開口，沒(méi)有不借的，最多的一家借給他10萬(wàn)元，而且不用打借條。

早在賣雞蛋那會(huì)兒，他就一直用心經(jīng)營(yíng)自己的信用，因?yàn)楦赣H告訴他信用就是生意人的本錢。

許連捷重視信用還體現(xiàn)在與政府的關(guān)系上，他不在稅收等問(wèn)題上耍聰明，他的名言是“多交稅不會(huì)少賺錢”。

這一信念與吳世界案有關(guān)，當(dāng)初有外地業(yè)務(wù)員卷款離職，他事后就去追索和起訴，他的底氣來(lái)自于自己的生意干干凈凈，沒(méi)有任何把柄在別人手上。

第二點(diǎn)是吃虧精神。

許連捷將這種吃虧精神總結(jié)為49%準(zhǔn)則。

“在與別人合作時(shí)，我說(shuō)任何的一種事物，是沒(méi)辦法絕對(duì)平衡的，但是只要你抱著自己得49%，讓別人得51%的這么一種心理，你就會(huì)和大家合作得非常愉快?！?/p>

這方面最明顯的例子就是，在恒安集團(tuán)，他自己要稍微少一點(diǎn)的股份，做副主席，而把稍微大一點(diǎn)的股份和主席的位置，讓與比自己年長(zhǎng)三歲，且與自己合作至今的港商施文博。

第三點(diǎn)是“眾人扛山”的心態(tài)。

衛(wèi)生巾行業(yè)從一開始就是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，要面對(duì)寶潔這樣的國(guó)際巨頭，而且要將家鄉(xiāng)的中層干部派到全國(guó)各地，在這樣的情況下，如何保持整體的精誠(chéng)團(tuán)結(jié)和全情投入，就顯得尤為重要了。

許連捷的辦法是將股份分給那些打天下的人，而且向后者提供財(cái)務(wù)資助，比如你買3萬(wàn)元的原始股，但自己只有1萬(wàn)元，公司就借給你2萬(wàn)元。

如此，他把全體骨干結(jié)成了利益共同體。恒安的一位執(zhí)行董事將此總結(jié)為，“眾人扛山山會(huì)動(dòng)”。

其實(shí)眾人扛山不僅能使山動(dòng)，而且能防止山崩。

1999年的吳世界案沒(méi)能動(dòng)搖恒安的根基就是一個(gè)很好的例子。

當(dāng)時(shí)恒安剛上市9個(gè)月，施文博持股20.39%，許連捷持股19.3%；員工持股49.42%；其余的是社會(huì)公眾股：這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是不容易崩塌的。

第四點(diǎn)是謙虛寬和。

許連捷不是那種愛出風(fēng)頭的人，在福建之外，他幾乎沒(méi)有什么名氣，但他并不在乎，甚至反對(duì)外界給他加封號(hào)。

當(dāng)2013年被某媒體封為“閩商首富”時(shí)，他趕緊出來(lái)辯解，“我好像沒(méi)那么多錢！”隨后則又補(bǔ)充，“有多少財(cái)富不是最重要的，最重要的是為社會(huì)多做一點(diǎn)貢獻(xiàn)。”