在全球汽車產(chǎn)業(yè)加速向電動(dòng)化、智能化轉(zhuǎn)型的浪潮中，中國市場(chǎng)正以前所未有的速度重塑行業(yè)格局。作為全球最大的汽車市場(chǎng)，中國不僅是銷量高地，更是技術(shù)創(chuàng)新的前沿陣地。對(duì)于深耕中國市場(chǎng)六十余年的豐田而言，如何在“繼承”全球品牌基因的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)“進(jìn)化”以貼近中國市場(chǎng)的新需求，成為其能否延續(xù)輝煌的關(guān)鍵命題。
2025年上海車展上，豐田以“立全球更中國”為主題，首次系統(tǒng)性地展示了其本地化戰(zhàn)略的“五大維度”——管理、事業(yè)、研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈/銷售體系。這不僅是豐田對(duì)中國市場(chǎng)的重新定義，更是一場(chǎng)從組織架構(gòu)到技術(shù)邏輯的深度重構(gòu)。
管理本地化：
從“總部意志”到“中國決策”
長期以來，跨國車企在華戰(zhàn)略往往面臨一個(gè)根本性矛盾：全球統(tǒng)一性與區(qū)域靈活性如何平衡？豐田的答案是通過“管理本地化”打破這一僵局。2025年初，豐田中國迎來歷史性調(diào)整：董長征擔(dān)任副董事長，李暉出任總經(jīng)理，這是豐田在華發(fā)展六十余年中，首次由中國人擔(dān)任高層管理職位。這一人事變動(dòng)是豐田集團(tuán)決定將決策權(quán)真正下放至中國市場(chǎng)的顯著信號(hào)。
豐田中國董事長上田達(dá)郎受訪時(shí)傳達(dá)了豐田章男會(huì)長的一句話：“本地化應(yīng)該由本地的員工自己去講，這是對(duì)中國員工的要求和責(zé)任?！边@意味著，中國管理層不再僅是執(zhí)行總部指令的“傳聲筒”，而是能夠基于本土洞察直接參與戰(zhàn)略制定。例如，針對(duì)中國消費(fèi)者對(duì)智能駕駛功能的高需求，豐田中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)了bZ系列車型的研發(fā)，通過與中國供應(yīng)商的深度合作，快速迭代出符合本土法規(guī)和用戶習(xí)慣的解決方案。這種“中國決策”模式顯著提升了市場(chǎng)響應(yīng)速度——鉑智3X和bZ5上市便受到認(rèn)可，印證了本地化管理的效率優(yōu)勢(shì)。
權(quán)力下放并非毫無風(fēng)險(xiǎn)。如何確保中國團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略選擇與豐田全球目標(biāo)一致？豐田選擇以“雙向賦能”構(gòu)建信任：一方面，中國高管需深入理解豐田“安全、品質(zhì)、長期主義”的DNA；另一方面，總部通過制度設(shè)計(jì)（如RCE體制）賦予中國工程師更大自主權(quán)。這種“松綁但不放任”的管理哲學(xué)，或?qū)⒊蔀榭鐕嚻蟊镜鼗母锏膮⒖紭颖尽?/p>
研發(fā)革命：
從“技術(shù)移植”到“中國定義”
如果說管理本地化是戰(zhàn)略框架，那么研發(fā)體系的重構(gòu)則是豐田“中國式進(jìn)化”的技術(shù)內(nèi)核。過去，豐田在中國的研發(fā)更多是“改良式創(chuàng)新”——將日本開發(fā)的全球車型進(jìn)行本地化適配。如今，這一模式被徹底顛覆。隨著ONE R&D體制和Regional Chief-Engineer（中國首席工程師）制度的落地，豐田在中國的研發(fā)已進(jìn)入“原創(chuàng)式創(chuàng)新”階段。
ONE R&D體制將原本分散在一汽豐田、廣汽豐田、比亞迪合資公司等主體的研發(fā)資源整合為統(tǒng)一平臺(tái)，并與中國本土供應(yīng)商、科技企業(yè)形成協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。
這種“去中心化”的研發(fā)架構(gòu)，不僅打破了日系車企慣有的垂直管理體系，更讓中國團(tuán)隊(duì)能夠直接調(diào)用全球技術(shù)資源。
RCE體制的推行則進(jìn)一步強(qiáng)化了“中國定義”的能力。這些由中國工程師擔(dān)任的“首席工程師”，不僅負(fù)責(zé)新車研發(fā)，還需深入4S店與消費(fèi)者對(duì)話，甚至參與銷售策略制定。這種“研產(chǎn)銷一體化”的角色設(shè)定，使得產(chǎn)品開發(fā)不再是閉門造車，而是對(duì)中國家庭出行場(chǎng)景進(jìn)行調(diào)研，智能化配置則直接對(duì)標(biāo)新勢(shì)力品牌的用戶痛點(diǎn)。這種“需求導(dǎo)向”的研發(fā)邏輯，讓豐田在保持技術(shù)可靠性的同時(shí)，逐步縮小與中國本土品牌的體驗(yàn)差距。
值得稱道的是，豐田的研發(fā)本地化并未走向“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的極端。在專訪中，豐田汽車公司副社長、首席技術(shù)官中嶋裕樹多次強(qiáng)調(diào)“安全標(biāo)準(zhǔn)不容妥協(xié)”，即便這意味著更高的成本。這種對(duì)“豐田基因”的堅(jiān)守，恰恰凸顯了其本地化戰(zhàn)略的深層邏輯：不是盲目迎合市場(chǎng)熱點(diǎn)，而是在可靠性的基石上構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
產(chǎn)品矩陣：
從“全球車型”到“中國基因”
產(chǎn)品是戰(zhàn)略落地的最終載體。在本次上海車展上，豐田首次以“中國定義”的產(chǎn)品矩陣，展現(xiàn)了其本地化戰(zhàn)略的具象成果。bZ家族全系亮相、雷克薩斯純電車型國產(chǎn)、福祉車與GR品牌的場(chǎng)景化布局，共同勾勒出豐田對(duì)中國市場(chǎng)的三重理解：電動(dòng)化是必答題，高端化是加分項(xiàng)，多元化是護(hù)城河。
電動(dòng)化領(lǐng)域，豐田一改過往的保守姿態(tài)。bZ系列不再只是“油改電”的過渡產(chǎn)品，而是基于中國市場(chǎng)需求定義的純電專屬平臺(tái)。鉑智7的全球首發(fā)，更標(biāo)志著豐田開始將中國視為電動(dòng)技術(shù)的“策源地”——其搭載的智能駕駛系統(tǒng)由豐田中國團(tuán)隊(duì)與小馬智行聯(lián)合開發(fā)，數(shù)據(jù)處理模型直接吸納了中國路況的實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)。這種“在中國，為中國，乃至為全球”的產(chǎn)品思路，正在改寫豐田的電動(dòng)化敘事。
更具社會(huì)意義的是豐田對(duì)“多元化出行”的探索。福祉車系列的拓展，不僅是商業(yè)策略，更是對(duì)老齡化社會(huì)的響應(yīng)。通過將副駕駛座椅改為電動(dòng)旋轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)、與養(yǎng)老機(jī)構(gòu)合作推出“健康直通車”服務(wù)，豐田正在將“移動(dòng)自由”的理念延伸至社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域。與此同時(shí)，GR品牌通過引入GR YARIS進(jìn)化版、舉辦GR86 Cup賽事，重新激活燃油車時(shí)代的駕駛激情。這種“兼容并蓄”的產(chǎn)品哲學(xué)，恰是豐田應(yīng)對(duì)中國復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)答卷：不追求單一爆款，而是以多元供給覆蓋長尾需求。
產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)：
從“供應(yīng)鏈”到“價(jià)值網(wǎng)”
對(duì)于跨國車企來說，中國本地化成功與否的終極考驗(yàn)，在于能否構(gòu)建扎根中國的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。通過“更中國的供應(yīng)鏈/銷售體系”戰(zhàn)略，豐田正將傳統(tǒng)意義上的“供應(yīng)商—主機(jī)廠”關(guān)系，升級(jí)為跨領(lǐng)域的“價(jià)值共生網(wǎng)絡(luò)”。
在電動(dòng)化核心部件領(lǐng)域，豐田與比亞迪、寧德時(shí)代的合作已超越簡單的采購關(guān)系。以bZ3為例，其電池系統(tǒng)由比亞迪提供電芯，豐田負(fù)責(zé)BMS（電池管理系統(tǒng)）開發(fā)，雙方工程師組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行驗(yàn)證測(cè)試。這種“技術(shù)共研”模式，既彌補(bǔ)了豐田在磷酸鐵鋰電池領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)短板，又為比亞迪打開了國際化技術(shù)輸出的窗口。而在智能化賽道，豐田與小馬智行的合作更進(jìn)一步：雙方不僅聯(lián)合開發(fā)L4級(jí)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，還通過數(shù)據(jù)共享協(xié)議，將中國路況數(shù)據(jù)納入豐田全球AI訓(xùn)練模型。這種“雙向賦能”的伙伴關(guān)系，正在模糊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的邊界。
銷售與服務(wù)體系的變革同樣值得關(guān)注。針對(duì)中國消費(fèi)者對(duì)“體驗(yàn)式消費(fèi)”的偏好，豐田將4S店功能從“賣車”轉(zhuǎn)向“出行服務(wù)入口”。例如，在海南等地試點(diǎn)的新零售模式中，用戶可一站式完成車型選購、福祉車租賃、充電樁預(yù)約等操作。這種“服務(wù)即產(chǎn)品”的理念，或?qū)⒅匦露x汽車品牌的用戶黏性。
未來之路：
從“本土實(shí)驗(yàn)”到“全球典范”
豐田的“中國式繼承與進(jìn)化”正在為傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型樹立標(biāo)桿。從管理層換血到研發(fā)放權(quán)，從產(chǎn)品定義到生態(tài)重構(gòu)，其戰(zhàn)略魄力展現(xiàn)出跨國企業(yè)深度本地化的成功范式。在可預(yù)見的轉(zhuǎn)型周期內(nèi)，豐田的實(shí)踐將持續(xù)釋放示范效應(yīng)：
其一，文化融合已顯現(xiàn)出獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。日本團(tuán)隊(duì)“精益求精”的匠人精神與“快速迭代”的時(shí)代潮流正在深度融合，形成兼具品質(zhì)韌性與創(chuàng)新銳度的新型組織文化。當(dāng)本地化產(chǎn)品需要因地制宜突破全球設(shè)計(jì)規(guī)范時(shí)，總部通過動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)化體系，成功維系了創(chuàng)新突破與傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的平衡，這種靈活機(jī)制為跨國企業(yè)提供了文化融合的典范。
其二，多路徑技術(shù)戰(zhàn)略展現(xiàn)強(qiáng)大生命力。豐田堅(jiān)持的燃油、混動(dòng)、純電、氫能并行戰(zhàn)略，通過精準(zhǔn)的資源整合已形成技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。特別是氫能技術(shù)借力中國新能源基礎(chǔ)設(shè)施的完善，正在加速商業(yè)化進(jìn)程。
其三，本地化優(yōu)勢(shì)正在轉(zhuǎn)化為全球競(jìng)爭(zhēng)力。中國本土品牌的崛起與科技跨界沖擊，反而倒逼豐田構(gòu)建出更具韌性的價(jià)值生態(tài)。正如佐藤恒治社長所強(qiáng)調(diào)的：“如果我們的產(chǎn)品能夠受到中國消費(fèi)者的喜愛，那也一定能夠獲得全球市場(chǎng)的青睞?！?/p>
這場(chǎng)變革的終局已然清晰：豐田通過將中國定位為“全球研發(fā)實(shí)驗(yàn)場(chǎng)”，不僅實(shí)現(xiàn)了本地化戰(zhàn)略的突破，更創(chuàng)造了可復(fù)制的轉(zhuǎn)型方法論。
原標(biāo)題：《深耕中國60年 豐田完成從“全球車型”到“中國基因”的轉(zhuǎn)身》
欄目主編：李吉 文字編輯：丁楠
來源：作者：解放日?qǐng)?bào) 丁延吉
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