一說(shuō)到蔚來(lái)的李斌，很多人會(huì)想到“理想主義者”“長(zhǎng)期主義”這些標(biāo)簽。但如今，李斌變了！面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)壓力，他開始在蔚來(lái)內(nèi)部進(jìn)行一場(chǎng)前所未有的鐵腕改革。
2024年，李斌在蔚來(lái)內(nèi)部會(huì)議上放出狠話：“不能創(chuàng)造用戶價(jià)值的崗位和項(xiàng)目，該停就停?！?/p>
李斌不再只是站在高談“用戶價(jià)值”，而是親自參與供應(yīng)鏈管理，深度介入價(jià)格談判。通過(guò)推行零部件通用化、材料歸一化等措施，蔚來(lái)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低。
蔚來(lái)還引入了“基本經(jīng)營(yíng)單元”（CBU）機(jī)制，將公司經(jīng)營(yíng)拆分為多個(gè)獨(dú)立單元，每個(gè)單元都必須建立明確的ROI指標(biāo)和業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。
售后服務(wù)板塊的逆襲則最具說(shuō)服力，這個(gè)部門的先行改革，已取得不錯(cuò)的成效：倉(cāng)庫(kù)租金打3折、砍掉過(guò)度答謝服務(wù)、推行“一人管三店”模式，直接促使該業(yè)務(wù)全年盈利。這種被稱作“責(zé)任田”的CBU機(jī)制，正在向全公司復(fù)制——每個(gè)部門都成了獨(dú)自核算的創(chuàng)業(yè)組織。
蔚來(lái)正在用實(shí)際行動(dòng)證明，當(dāng)理想主義者學(xué)會(huì)精打細(xì)算，或許能走出一條全新的道路。
從理想主義者到鐵血算賬，李斌的蔚來(lái)大變局
一說(shuō)到蔚來(lái)的李斌，很多人會(huì)想到“理想主義者”“長(zhǎng)期主義”這些標(biāo)簽。但如今，李斌變了！面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)壓力，他開始在蔚來(lái)內(nèi)部進(jìn)行一場(chǎng)前所未有的鐵腕改革。
2024年，李斌在蔚來(lái)內(nèi)部會(huì)議上放出狠話：“不能創(chuàng)造用戶價(jià)值的崗位和項(xiàng)目，該停就停。”
李斌不再只是站在高談“用戶價(jià)值”，而是親自參與供應(yīng)鏈管理，深度介入價(jià)格談判。通過(guò)推行零部件通用化、材料歸一化等措施，蔚來(lái)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低。
蔚來(lái)還引入了“基本經(jīng)營(yíng)單元”（CBU）機(jī)制，將公司經(jīng)營(yíng)拆分為多個(gè)獨(dú)立單元，每個(gè)單元都必須建立明確的ROI指標(biāo)和業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。
售后服務(wù)板塊的逆襲則最具說(shuō)服力，這個(gè)部門的先行改革，已取得不錯(cuò)的成效：倉(cāng)庫(kù)租金打3折、砍掉過(guò)度答謝服務(wù)、推行“一人管三店”模式，直接促使該業(yè)務(wù)全年盈利。這種被稱作“責(zé)任田”的CBU機(jī)制，正在向全公司復(fù)制——每個(gè)部門都成了獨(dú)自核算的創(chuàng)業(yè)組織。
蔚來(lái)正在用實(shí)際行動(dòng)證明，當(dāng)理想主義者學(xué)會(huì)精打細(xì)算，或許能走出一條全新的道路。
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