在中國的房企中，綠地算是最早吃到紅利的那一批，也是世界500強的座上常客，其崛起離不開獨特的政商關(guān)系模式。
張玉良多次強調(diào)過的“做政府想做的事”，讓綠地在早期發(fā)展中如魚得水，成為行業(yè)的“綠巨人”，甚至在2014年以2410億元的銷售額超越萬科，登頂行業(yè)榜首。
一度，“做政府想做的事”的這一口頭禪被擴展為“做政府想做、而當(dāng)?shù)仄髽I(yè)做不了或者不容易做的事”，綠地也因此在各個城市建造了無數(shù)鱗次櫛比的地標(biāo)建筑。
然而，這些項目往往需要長期投入和巨額資金支持。
這種“長期+巨額”的開發(fā)模式逐漸損害了綠地的經(jīng)營健康度，導(dǎo)致其負(fù)債率居高不下。隨著房地產(chǎn)市場的調(diào)整，政府對大規(guī)?；椖康闹С至Χ葴p弱，綠地曾經(jīng)的“終南捷徑”逐漸變成了一條死胡同。
綠地的經(jīng)營困境在財務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)得尤為明顯。
2021年至2023年，綠地集團的營業(yè)收入連續(xù)兩年負(fù)增長，歸母凈利潤更是連續(xù)三年大幅下滑。2023年，綠地虧損近百億元，創(chuàng)下歷史新低。
不久前發(fā)布的2024年業(yè)績預(yù)告顯示，綠地預(yù)計歸母凈利潤虧損110億至130億元，扣非后歸母凈利潤虧損112億至92億元。
業(yè)績下滑的背后，房地產(chǎn)市場的低迷、政策調(diào)控的收緊，自然是每個房企都能心安理得甩鍋的對象，但其中綠地傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的失靈也是不容忽視的因素。
與此同時，綠地的多元化嘗試也未能取得顯著成效。
盡管綠地曾涉足金融、消費、健康等領(lǐng)域，但這些業(yè)務(wù)并未成為新的增長點，反而分散了集團的資源和精力。
1月20日，綠地集團在上海舉行2024年總結(jié)表彰暨2025年工作誓師動員大會。
針對目前綠地所面臨的困境，張玉良提出，2025年，綠地集團將堅持“穩(wěn)中求進、以進促穩(wěn)、轉(zhuǎn)型突破”的工作總基調(diào)，以“二次創(chuàng)業(yè)”精神，狠抓重點工作攻堅，努力實現(xiàn)經(jīng)營止跌回穩(wěn)、轉(zhuǎn)型快速推進、改革全面突破，奮力開創(chuàng)新的發(fā)展局面。
或許，是在“二次創(chuàng)業(yè)”的感召下，進軍新能源汽車出口業(yè)務(wù)成為綠地轉(zhuǎn)型的重要舉措之一。
春節(jié)過后，綠地集團宣布成立新能源汽車出口公司，并成功簽約5000輛國產(chǎn)新能源汽車的出口訂單，總金額約7000萬美元。此次出口的車型包括華為問界、蔚來ET5等熱門車型，目標(biāo)市場為沙特、阿聯(lián)酋等高購買力國家。綠地表示，預(yù)計單車?yán)麧欇^國內(nèi)銷售提高15%-20%，并計劃在未來3年內(nèi)實現(xiàn)年出口10萬輛、年銷售規(guī)模百億元的目標(biāo)。
如果我們的目光回溯幾年，就會知道房企和新能源汽車的緣分是一場曠日持久的糾纏。
前幾年，當(dāng)富力地產(chǎn)與華泰汽車聯(lián)姻的時候，環(huán)環(huán)還曾寫過一篇題為《新能源汽車再次上演“跨界風(fēng)云”，富力的勝算有幾何？》的深度分析文章，提出了富力進軍新能源汽車的幾個“先天不足”的地方。
如今，富力地產(chǎn)在新能源汽車市場上表現(xiàn)如何？
此外，恒大、寶能、碧桂園等房企也曾嘗試跨界造車，其結(jié)果又如何？
恒大汽車一度聲勢浩大，但最終只留下了一紙PPT。
房企跨界造車的失敗，主要源于對汽車行業(yè)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，以及缺乏核心技術(shù)積累。
或許是意識到了這點，綠地選擇了相對保守的出口貿(mào)易模式，而非直接造車。
但是，新能源汽車出口業(yè)務(wù)的利潤空間有限。
盡管綠地預(yù)計單車?yán)麧欇^國內(nèi)銷售提高15%-20%，但這一數(shù)據(jù)并未考慮物流、關(guān)稅、售后服務(wù)等成本。此外，出口業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)尚未顯現(xiàn)，5000輛的訂單距離年出口10萬輛的目標(biāo)還有很大差距。
另一方面，與華為、蔚來等車企相比，綠地既沒有技術(shù)積累，也沒有品牌優(yōu)勢。其出口業(yè)務(wù)更多依賴于合作伙伴，難以形成長期競爭力。
例如，華為問界和蔚來ET5的成功，主要得益于它們在智能駕駛、電池技術(shù)等領(lǐng)域的核心技術(shù)積累，以及強大的品牌影響力。而綠地的出口業(yè)務(wù)不過是一種“中間商”模式，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出。
所以，綠地選擇“賣車”，雖然降低了風(fēng)險，但也意味著在新能源汽車領(lǐng)域難以建立核心競爭力。
在宣布賣車的同時，綠地也在內(nèi)部進行了一系列改革，試圖通過優(yōu)化架構(gòu)、精簡人員來降低運營成本，為轉(zhuǎn)型創(chuàng)造更多空間。
2024年初，綠地就發(fā)布了紅頭文件，對部分事業(yè)部進行調(diào)整。例如，合并江蘇房地產(chǎn)事業(yè)部和安徽房地產(chǎn)事業(yè)部，更名為蘇皖房地產(chǎn)事業(yè)部；合并浙江房地產(chǎn)事業(yè)部和江西房地產(chǎn)事業(yè)部，更名為浙贛房地產(chǎn)事業(yè)部。
這些改革措施反映出綠地正在收縮戰(zhàn)線，集中資源應(yīng)對困境。
值得注意的是，綠地正在通過精簡人員、優(yōu)化架構(gòu)來降低運營成本。
綠地的員工數(shù)量已連續(xù)三年下降，從2020年的86251人銳減至2023年的59970人。
從表面看，綠地賣車的舉動是其“二次創(chuàng)業(yè)”的嘗試，綠地為此也做了一些組織上的調(diào)整。
然而，在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的背景下，這一舉措能否真正幫助綠地脫離困境，仍然存在諸多疑問。
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