內(nèi)容來源： 量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。 分享嘉賓：劉志娟，華為財經(jīng)專家，原華為技術(shù)公司電信云與數(shù)據(jù)中心事業(yè)部CFO。 高級筆記達(dá)人 | 天朗明月 責(zé)編 | 柒 排版 | 沐言 第8786篇深度好文：8012字 | 31分鐘閱讀
商業(yè)思維
筆記君說：
在當(dāng)前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，降本增效已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵策略。然而，對于很多企業(yè)而言，降本增效并不得要領(lǐng)，反而成了裁員、降薪、縮編、控費(fèi)的代名詞。
企業(yè)在降本增效過程中，通常會陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的傳統(tǒng)路徑中，被過去固有的思維所禁錮。
每個部門都在各自的職責(zé)范圍內(nèi)想方設(shè)法降本增效，但卻可能導(dǎo)致公司整體經(jīng)營績效的下降，導(dǎo)致1+1＜2。
究其原因在于缺乏對企業(yè)整體的考慮，只是將企業(yè)看作為一個由多個獨(dú)立的模塊組成的集合體，而非一個有機(jī)整體。
在這種分割的視角下，組織缺乏從端到端的全局思維、全流程思維和全價值鏈思維，忽視了從客戶需求到產(chǎn)品交付再到客戶滿意的全流程優(yōu)化。
因此，我們應(yīng)當(dāng)樹立正確的降本增效理念。
今天這篇文章，讓我們聊聊企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)全流程、端到端的降本增效。
降本增效是企業(yè)非常重要的競爭力。
當(dāng)行業(yè)黃金期到來，面臨發(fā)展機(jī)遇時，也是規(guī)?；l(fā)展階段。在這個階段，整個行業(yè)都需要通過價格戰(zhàn)重新洗牌。
近幾年許多企業(yè)家深刻感受到新能源汽車行業(yè)的價格戰(zhàn)。
國外以特斯拉為標(biāo)桿，國內(nèi)則以比亞迪為參照，這兩家企業(yè)在新能源汽車領(lǐng)域是非常重要的競爭對手。
通過價格戰(zhàn)，他們成功地將競爭對手清掃出戰(zhàn)場。
他們之所以能夠擁有這樣的地位，是因?yàn)樵诔杀旧蠘?gòu)筑了極致競爭力和優(yōu)勢。這既體現(xiàn)了自身的競爭優(yōu)勢，又實(shí)際地將價值傳遞給了客戶和消費(fèi)者。
成本能力是企業(yè)非常重要的管理能力。
構(gòu)筑極致的成本管理能力和運(yùn)營效率是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的大勢所趨，也是企業(yè)面向客戶提供競爭優(yōu)勢的必然選擇。
一、絕大多數(shù)企業(yè)，都不會降本增效
1.降本增效的3大誤區(qū)
誤區(qū)1:降本就是降低支出、節(jié)省資源、壓縮編制
我們經(jīng)?？吹礁鞣N新聞，比如某家企業(yè)正在裁員，或者這些企業(yè)減少預(yù)算并且壓縮資金等消息。
在當(dāng)前形勢下，我們必須采取相應(yīng)措施。但問題是不能僅從降低支出和費(fèi)用的角度考慮，而應(yīng)考慮整體回報率，將成本費(fèi)用視為企業(yè)長遠(yuǎn)的投入。
從長遠(yuǎn)角度看，如果回報率不夠高或者排序上這筆預(yù)算以及人效較低，那我們該削減的就削減，該壓縮的就壓縮，最重要的是要有增項(xiàng)。
上圖中提到了一些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是華為在研發(fā)領(lǐng)域的投入。在過去一年中，華為的研發(fā)投入基本上占10%以上。
最新數(shù)據(jù)顯示，2023年的研發(fā)費(fèi)用投入達(dá)到1647億元人民幣，占銷售收入的23.4%。2022年研發(fā)投入達(dá)1615億人民幣，占全年收入的25.1%。
這兩年的投入達(dá)到了歷史頂點(diǎn)。
我們注意到很多企業(yè)在財務(wù)報告中將研發(fā)投入當(dāng)作成本項(xiàng)目，并且不愿意投入。
這反映出企業(yè)對投資的猶豫態(tài)度，即當(dāng)期利潤表現(xiàn)良好，凈利潤呈現(xiàn)增長態(tài)勢。
從長期角度來看，如果我們不持續(xù)投入，那么可能無法獲得長期效益。
通過不斷加大研發(fā)投入，開發(fā)具有高附加值且成本效益高的創(chuàng)新解決方案，全面提升企業(yè)效益。
所以，研發(fā)投入被視為成本，反映了企業(yè)對未來投資的降低！
誤區(qū)2:降本就是采購物料降成本
我們提及降低成本時便會直接想到采購環(huán)節(jié)。實(shí)際上，成本降低應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)品主要涉及的成本進(jìn)行。
產(chǎn)品成本涵蓋從研發(fā)、設(shè)計階段到采購環(huán)節(jié)，包括制造、供應(yīng)鏈管理、服務(wù)提供，以及過程中產(chǎn)生的運(yùn)營費(fèi)用和效率問題。
必須將產(chǎn)品全生命周期中產(chǎn)生的所有費(fèi)用納入考量范圍。因此，降低成本策略不應(yīng)僅考慮采購物料的單一環(huán)節(jié)。
誤區(qū)3:降本就是每個領(lǐng)域把成本降到最低
產(chǎn)品全生命周期涵蓋了研發(fā)、采購、制造、供應(yīng)以及交付服務(wù)等多個環(huán)節(jié)的成本。若僅將采購、制造和交付的成本降至最低，并不意味著整體成本優(yōu)化。
我們需要從全流程的角度審視成本與效益，在某些環(huán)節(jié)上的投入，是為了實(shí)現(xiàn)后端或者整個流程的成本降低。比如研發(fā)設(shè)計階段的成本控制。
如果在研發(fā)過程中沒有充分考慮產(chǎn)品的可交付性、擴(kuò)展性和工藝復(fù)雜性，或者必須使用高成本、高配置的物料進(jìn)行生產(chǎn)，成本是很難降低的。
因此在這個環(huán)節(jié)上適當(dāng)增加投入，進(jìn)行深入研究和優(yōu)化，是更為明智的選擇。
在銷售階段，我們需要仔細(xì)考慮合同談判和定價策略。如果銷售方案價值較低或者價格過低，加上生產(chǎn)、制造和交付過程相對復(fù)雜，后續(xù)成本也會相應(yīng)增加。
所以，我們不能僅關(guān)注某個環(huán)節(jié)的成本投入，而應(yīng)該從整個流程的角度考慮成本降低的可能性。
2.降本增效常見的4大問題
在推進(jìn)降本增效過程中，常見問題之一是局部優(yōu)化最優(yōu)并不等同于整體優(yōu)化最優(yōu)。
① 缺乏整體觀念,以企業(yè)財務(wù)報表和業(yè)務(wù)成果為核心，設(shè)計全流程降本增效策略。
這意味著我們需要深入分析公司的成本結(jié)構(gòu)，明確成本和費(fèi)用的主要構(gòu)成部分。
根據(jù)行業(yè)規(guī)律和市場基準(zhǔn)，確定哪些領(lǐng)域需要削減成本，哪些領(lǐng)域則需增加投入，以便全面實(shí)現(xiàn)降本提效。
② 未從流程視角出發(fā)，沿著端到端梳理和發(fā)掘降本增效的機(jī)會點(diǎn)。
為了實(shí)現(xiàn)全面優(yōu)化，我們必須從源頭開始規(guī)劃和控制，避免最后成為最大的損失期。
在質(zhì)量損失方面，我們需要靠前端控制。如果控制不力，包括全球行動失誤等，最終將由客戶買單。
因此，必須考慮全流程中成本費(fèi)用的產(chǎn)生方式，以及流程間的協(xié)同作用對成本、費(fèi)用和效率的影響。
③ 對效率性降本指標(biāo)的關(guān)注不足。
我們通常只關(guān)注絕對成本和費(fèi)用，而忽略了在這個時間段內(nèi)，由于效率下降導(dǎo)致的對公司人員、資金和資產(chǎn)的占用增加，這實(shí)際上會導(dǎo)致公司全流程成本的提升。
因此，我們需要加強(qiáng)對存貨周轉(zhuǎn)率(ITO)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(DSO)、人均效能等效益指標(biāo)的關(guān)注。
④ 度量標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，缺乏體系化標(biāo)準(zhǔn)。
度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部找到合適的成本基線，這是成本管理的最小單元，并且這些單元需要與公司整體財報建立對應(yīng)關(guān)系。
我們既有宏觀視角也有微觀視角，只有成本管理才能最終幫助我們實(shí)現(xiàn)頂層目標(biāo)，并且在微觀層面得到落實(shí)。同時我們也能夠度量其對公司的貢獻(xiàn)。
二、如何做好成本管理？
1.標(biāo)桿公司成本管理策略
① 全局
我們追求全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
正如我之前多次強(qiáng)調(diào)的，我們的目標(biāo)并非將每一項(xiàng)成本都降至最低。
雖然在某些方面可能并非最低，但是從整體來看，我們的方案是最優(yōu)的，因此這是一種最合理、合適的策略。
② 相對
我們討論的是相對成本理性，而不是絕對成本。除了顯性成本之外，隱性成本難以直接量化。
例如質(zhì)量和客戶滿意度等。雖然這些因素可能導(dǎo)致成本增加，但是實(shí)際上不能隨意削減。
我們在保證客戶滿意度和價值最大化的前提下，追求相對成本領(lǐng)先。
③ 前置
在成本設(shè)計上，應(yīng)該更多地從源頭考慮。
越早從源頭入手，整個過程中消耗的資源就越少。如果我們不在初期階段進(jìn)行有效設(shè)計，可能會從一開始就埋下隱患，導(dǎo)致某些結(jié)構(gòu)性成本無法在后期解決。
從流程前端開始，特別是在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段構(gòu)建成本競爭力，可以有效避免后續(xù)成本管理中的許多問題。
④ 持續(xù)
持續(xù)改進(jìn)。一旦找到關(guān)鍵的成本改進(jìn)點(diǎn)，就需要不斷優(yōu)化，這是一個動態(tài)的過程。
如果這些關(guān)鍵點(diǎn)是我們的主要矛盾所在，就應(yīng)該設(shè)定基線標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿和客戶需求。
我們需要明確目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上每年設(shè)定進(jìn)一步改進(jìn)的目標(biāo)，以便在該領(lǐng)域內(nèi)建立最優(yōu)的成本競爭力。
2.標(biāo)桿公司全流程成本管理
在成本管理方面，我們的核心優(yōu)勢在于向客戶提供價值。這意味著成本優(yōu)勢最終會轉(zhuǎn)化為客戶價值。
在整個客戶生命周期中，從銷售、服務(wù)、產(chǎn)品維護(hù)，直至產(chǎn)品完成生命周期并進(jìn)入新的銷售周期。
我們致力于為客戶提供最優(yōu)的交易成本、學(xué)習(xí)成本、使用成本和維護(hù)成本，甚至在更換產(chǎn)品時也能實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。
因此我們的成本管理策略是全面的，目的是降低全流程中的總成本（total cost）。
3.端到端成本管理要素
華為在端到端成本管理中有幾個關(guān)鍵要素。
第一，在成本組織方面，有專門的成本委員會和成本經(jīng)理。
這些成本經(jīng)理被稱為成本工程師或成本代表，他們主要在產(chǎn)品線體系中開展工作。
第二，有明確的成本管理流程和方法論。
如E2E目標(biāo)成本流程、競爭分析法、VE(價值工程)方法等。
第三，具備成本數(shù)字化能力。
比如，設(shè)有專門的成本機(jī)要室（信息安全），優(yōu)選器件庫、競爭分析庫等，這些都是我們資料文檔的數(shù)字化建設(shè)。
第四，成本運(yùn)營管理。
① 成本指標(biāo)體系，主要包括成本降幅、成本節(jié)約率目標(biāo)、成本達(dá)成率；
② 成本度量機(jī)制，包括度量方案、責(zé)任主體和應(yīng)用等；
③ 激勵機(jī)制，包括成本專項(xiàng)獎和工程大會等。
4.標(biāo)桿公司成本管理流程
成本管理設(shè)有專門的成本管理流程，同時也融入所有主要業(yè)務(wù)流程中。
IPD是產(chǎn)品核心的主要流程，涉及成本管理的關(guān)鍵要素，這個流程已經(jīng)深入到集成產(chǎn)品開發(fā)流程中。
LTC銷售流程，也是有成本管理要求。
ISC即供應(yīng)制造流程，包括服務(wù)交付流程、問題解決以及財經(jīng)流程中，都有對成本管理的相應(yīng)活動和職責(zé)，包括輸入輸出的角色要求。
在研發(fā)階段，我們需要設(shè)定整個產(chǎn)品的目標(biāo)成本。因?yàn)檠邪l(fā)是源頭，所以在設(shè)計時就要明確目標(biāo)成本，并致力于降低成本。
同時，我們需要尋找成本改進(jìn)的機(jī)會點(diǎn)，進(jìn)行過程中的預(yù)測、度量和差異分析。
在產(chǎn)品的PDCP、ADCP、GA等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，都要評審成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。
公司上市后，需要不斷考慮在每個新版本和每次優(yōu)化迭代中持續(xù)降低成本。
因此在采購方面，我們需要參與研發(fā)設(shè)計、提前規(guī)劃，包括年度框架談判、供應(yīng)商認(rèn)證、管理采購條款、支撐定價和成本目標(biāo)制定等。
供應(yīng)制造方面，從研發(fā)階段開始，供應(yīng)部門就需要參與并確定制造成本目標(biāo)。在此過程中，還包括對制造費(fèi)率的基線管理、差異分析，以及服務(wù)交付等。
財經(jīng)方面主要是核算成本，并根據(jù)公司經(jīng)營指標(biāo)要求與成本管理體系對齊成本管理目標(biāo)。
最后是關(guān)于成本管理的關(guān)鍵活動，這是一個全流程的工作。
最核心的是IPD流程中的許多成本管理活動，包括成本代表、市場代表、產(chǎn)品管理代表、研發(fā)代表和計劃代表等。
每個代表從研發(fā)階段開始就考慮如何設(shè)計和規(guī)劃以實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。
5.標(biāo)桿公司的產(chǎn)品線管理
在華為，產(chǎn)品線承擔(dān)全流程成本管理的第一責(zé)任人。
遵循集成IPD流程運(yùn)作的產(chǎn)品線需要對整個商業(yè)變現(xiàn)過程負(fù)責(zé)。
商業(yè)變現(xiàn)的核心在于研發(fā)產(chǎn)品線向市場交付的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品必須暢銷、受市場歡迎，并能實(shí)現(xiàn)投資回報。
同時產(chǎn)品還需具備競爭優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，因此產(chǎn)品線需要通過IPD流程落實(shí)成本管理責(zé)任。
各產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理和PDT經(jīng)理是成本競爭力構(gòu)筑和目標(biāo)達(dá)成的第一責(zé)任人。他們需要參照行業(yè)最佳標(biāo)桿設(shè)定成本管理目標(biāo)，并在前端開始規(guī)避成本浪費(fèi)。
通過投資決策的回報，可以倒逼產(chǎn)品線從源頭考慮降低成本，在整個架構(gòu)和設(shè)計中構(gòu)建全流程、全生命周期的成本競爭力。
此外，一個重要理念是從降成本轉(zhuǎn)向管理成本。
這意味著從一開始就應(yīng)該主動與成本目標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行管理設(shè)計，而非在市場運(yùn)作后才規(guī)劃已成型的成本結(jié)構(gòu)和基線。
實(shí)際上，從一開始就應(yīng)設(shè)定低成本的目標(biāo)，通過研發(fā)設(shè)計將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
此外，還有許多成本方法論，例如物料規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)化和平臺化等。這些方法在很大程度上決定采購、制造、交付和服務(wù)過程中的成本降低。
許多企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注采購、制造或者服務(wù)過程中的成本降低。
如果產(chǎn)品設(shè)計初期較為復(fù)雜，生產(chǎn)環(huán)節(jié)難以降低成本，包括采購，若未考慮研發(fā)和規(guī)劃，物料型號規(guī)格各異，采購是沒有辦法降的。
此外，可以考慮國產(chǎn)化替代，使用性價比較高且質(zhì)量滿足要求的產(chǎn)品。這時也需要從研發(fā)源頭考慮降低成本。
6.標(biāo)桿公司成本管理的組織流程保障
組織和流程支持在降本中至關(guān)重要。
在做任何事情時，如果僅停留在方法論或提出要求階段，而沒有相應(yīng)的組織和流程實(shí)施，最終將無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
因此我們設(shè)立了成本管理委員會以及負(fù)責(zé)執(zhí)行的成本實(shí)施組織。具體如下圖所示：
成本管理委員會主要作為產(chǎn)品線與投資決策委員會下屬的分支機(jī)構(gòu)存在。其主要職責(zé)是從公司戰(zhàn)略層面審視產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，并據(jù)此制定整體成本策略。
該委員會負(fù)責(zé)將總體成本戰(zhàn)略分解為各產(chǎn)品線的具體成本管理目標(biāo)。
實(shí)際上，成本管理委員會是一個虛擬性質(zhì)的組織，而非實(shí)體部門。實(shí)際承擔(dān)這一職能的是成本工程部這樣的實(shí)體單位。
7.標(biāo)桿公司成本管理決策代表
接下來是成本工程師的角色，即所謂的“成本代表”。
在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）過程中，我們會經(jīng)歷從目標(biāo)成本設(shè)定到詳細(xì)設(shè)計方案制定，再到發(fā)布以及整個生命周期內(nèi)的持續(xù)優(yōu)化等一系列步驟。
在遵循上述流程進(jìn)行成本控制的同時，核心決策點(diǎn)在于如何將這些流程有效地落實(shí)到實(shí)際操作中，并推動各相關(guān)領(lǐng)域按照既定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行產(chǎn)品線的成本要求。
這是由成本代表，即成本工程師所肩負(fù)的任務(wù)。
他們需要與研發(fā)、制造、采購等多個部門緊密合作，共同確立最優(yōu)的目標(biāo)成本，并促進(jìn)其逐步實(shí)現(xiàn)與不斷改進(jìn)。
三、降本增效之前，先了解公司
1.分析公司的成本結(jié)構(gòu)和主要痛點(diǎn)
在講降本增效時，還需要分析自己公司的成本結(jié)構(gòu)和主要痛點(diǎn)。
這里講一個案例：
有家公司擁有多個核心產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線的核心在于生產(chǎn)交付過程中的材料、工費(fèi)、人工等主要成本。
這些成本的主要構(gòu)成可以通過財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分析，從而揭示背后的成本動力因素。
在成本管理方面，需要識別結(jié)構(gòu)和痛點(diǎn)，并采取關(guān)鍵措施以及確定責(zé)任主體。
企業(yè)在推行降本增效時，應(yīng)依據(jù)數(shù)據(jù)尋找根本原因和問題所在。然而并非所有企業(yè)都進(jìn)行了這樣的工作。
一些運(yùn)營多年的公司雖然大致了解主要成本發(fā)生的領(lǐng)域，但缺乏深入的數(shù)據(jù)分析和規(guī)律總結(jié)。
在接觸的案例中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的工單成本異常高。項(xiàng)目制或定制生產(chǎn)的費(fèi)用昂貴，從絕對值上可以看出其影響。
這提示我們應(yīng)將項(xiàng)目制生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澥缴a(chǎn)，以減少存貨成本并提供更多調(diào)度空間。
我們觀察到自制產(chǎn)品比例下降，而外購比例上升的趨勢，這不是個好現(xiàn)象。
同時外購增加意味著成本比例和毛利空間有限，因此我們應(yīng)該更多地銷售自有產(chǎn)品。
總之，通過打開成本結(jié)構(gòu)并分析數(shù)據(jù)，我們可以發(fā)現(xiàn)真正的成本管理痛點(diǎn)和核心矛盾所在，然后沿著這些數(shù)據(jù)追溯背后的成本動因。
2.確定降本目標(biāo)，完成指標(biāo)下發(fā)
當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題痛點(diǎn)后，接下來便是確定降本增效的目標(biāo)。
在確定目標(biāo)時，建議在預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合。如果降本增效的目標(biāo)與其脫節(jié)，那么可能導(dǎo)致公司整體預(yù)算牽引方向不一致。
假設(shè)今年我主要推廣軟件產(chǎn)品，在這一領(lǐng)域，我將投入大量資源并高度重視市場開拓。
在價格策略上，可能會采取限制措施以促進(jìn)銷售；在內(nèi)部成本方面則由全額承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。因此，這些產(chǎn)品將成為降本增效的重點(diǎn)推進(jìn)對象。
其他非主要戰(zhàn)場的產(chǎn)品也可以采取相應(yīng)措施推動，關(guān)鍵在于確保方向能夠?qū)嶋H落地到整個預(yù)算和經(jīng)營結(jié)果中。
為此，我們確定了核心方向并找到了核心影響的關(guān)鍵指標(biāo)。
比如產(chǎn)品成本比率、采購成本降低率、研發(fā)支出比例、工程成本控制、庫存周轉(zhuǎn)速度以及每位員工創(chuàng)造的利潤等。
這些都是與降低成本、提高效率密切相關(guān)的重要指標(biāo)。
接下來我們將對這些指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解。
在具體分解過程中，我們需要與預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，找到核心指標(biāo)。
在審視全流程的成本和費(fèi)用是否有改善空間時，除了主要矛盾是我們需要重點(diǎn)攻堅(jiān)外，還要關(guān)注次要矛盾，如果有改善空間也要去改善。
此外，我們還需要考慮項(xiàng)目的交付時間。
對于某些場景下的交付期限可能是10天，需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。
同時，還需要考慮使用的人員成本，即使縮短了交付時間，如果使用了成本更高的人員，總體成本并不會降低。
因此在實(shí)施具體措施時，必須考慮與成本和費(fèi)用相關(guān)的基線。
隨著企業(yè)運(yùn)營的發(fā)展，我們應(yīng)該積累這些數(shù)據(jù)形成成本和費(fèi)用的基線，這些基線是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是各部門和責(zé)任主體在降低成本方面對公司貢獻(xiàn)的機(jī)制。
許多企業(yè)在建立基線機(jī)制時可能會面臨挑戰(zhàn)，尤其是對于不成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能還沒有建立起明確的基線。
因此，可以從公司整體的宏觀經(jīng)營指標(biāo)出發(fā)，對各個領(lǐng)域提出總體要求。
3.以流程為主線，端到端挖掘降本舉措
在確定指標(biāo)后，除了從成本視角挖掘措施外，還需從流程視角挖掘。有2個核心流程需要關(guān)注。
第一，IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程
關(guān)于IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程，即沿著核心主價值流程進(jìn)行。
實(shí)際上，80%的成本在產(chǎn)品構(gòu)想、設(shè)計階段就已經(jīng)確定。
在研發(fā)過程中，我們可以通過多種策略來優(yōu)化成本，包括物料規(guī)劃、國產(chǎn)化替代方案、標(biāo)準(zhǔn)化和平臺化等措施。
從概念設(shè)計階段開始，我們需要將目標(biāo)成本納入考慮范圍，并通過詳細(xì)的設(shè)計方案實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，最終經(jīng)過驗(yàn)證后發(fā)布。
在整個產(chǎn)品生命周期中，持續(xù)尋求降低成本的方法至關(guān)重要。因此，在整個流程中可以找到很多降本增效的空間。
第二，LTC銷售流程
在LTC銷售流程中有一個關(guān)鍵點(diǎn)，即實(shí)際上70%的利潤在售前階段就已經(jīng)確定。
我們常專注于交付過程中的成本控制，然而一旦合同簽訂，方案和條款都已固定，后續(xù)調(diào)整的空間非常有限。
簽訂一份優(yōu)質(zhì)合同至關(guān)重要。
在前期，我們需要精心策劃如何引導(dǎo)客戶，如何與客戶進(jìn)行有效談判，并設(shè)定有利條件，這包括從握手到售前售后的無縫對接。
以華為為例，其LTC流程是直銷與項(xiàng)目管理相結(jié)合的管理流程。
對于非項(xiàng)目制或非直銷模式的企業(yè)，我們應(yīng)考慮如何在自身的銷售模式中提升合同的盈利水平并降低成本。
4.通過流程改進(jìn)，提高成本效率
流程優(yōu)化是提高成本效率至關(guān)重要的一環(huán)。
比如，定制產(chǎn)品需求的優(yōu)化處理。我們應(yīng)該如何有效承接定制化需求？
若定制需求過于寬泛，可能導(dǎo)致各類需求蜂擁而至。
未經(jīng)評審與決策的定制需求成本往往高于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，所有成本均需計入項(xiàng)目之內(nèi)，因此這類需求必須得到妥善管理。
例如合同變更情況，在眾多變更事項(xiàng)中，我方需要根據(jù)商務(wù)條款進(jìn)行談判，爭取相應(yīng)補(bǔ)償。并非所有變更后的責(zé)任都應(yīng)由我方獨(dú)自承擔(dān)。
現(xiàn)場退貨管理、外購產(chǎn)品及服務(wù)變更審批流程等環(huán)節(jié)需要及時傳達(dá)至后端部門，包括退貨管理在內(nèi)的各項(xiàng)事務(wù)。
以上介紹的方法論，我們需要根據(jù)自身的關(guān)鍵指標(biāo)和核心痛點(diǎn)制定具體的改進(jìn)措施。
5.通過產(chǎn)品線措施，持續(xù)迭代改進(jìn)
產(chǎn)品線的降本增效案例。
產(chǎn)品線針對采購、研發(fā)、制造、運(yùn)營、跨部門協(xié)同增效和數(shù)字化提效方面制定了措施，包括集中采購、批量采購、長期框架協(xié)議、多供應(yīng)商競爭等。
研發(fā)降本主要是持續(xù)改進(jìn)迭代，不斷提高自主核心部件和附件競爭力。
培訓(xùn)提高研發(fā)效益，包括制造工藝優(yōu)化、工裝優(yōu)化自動化以及整個運(yùn)營成本和跨部門協(xié)同等方面。
四、降本增效的工具和機(jī)制
1.選擇合適的降本增效工具
說到降本工具，首推六西格瑪方法論，以推進(jìn)降本工作。
許多制造型企業(yè)傾向采用六西格瑪管理質(zhì)量成本，其流程遵循定義、測量、分析、改進(jìn)和控制的順序，形成閉環(huán)管理。
在提升效率方面，可以運(yùn)用精益五步法優(yōu)化成本（如上圖）；涉及質(zhì)量、成本類可以采用DMAIC方法；新流程設(shè)計及新產(chǎn)品開發(fā)可以采用IDDOV方法等。
以上方法論都適用于全流程的質(zhì)量類、效率類、成本類和創(chuàng)新類問題。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的方法論，并非所有方法論適用于所有企業(yè)，特別是六西格瑪，在制造型企業(yè)中更為適用。
2.通過運(yùn)營管理降本增效
通過運(yùn)營管理降本增效是重點(diǎn)，具體如下圖所示：
在整個運(yùn)營過程中，我們需要全面落地運(yùn)營管理，即通過運(yùn)營規(guī)劃持續(xù)推進(jìn)。
在推進(jìn)過程中我們遵循PDCA循環(huán)，P代表運(yùn)營規(guī)劃，D代表運(yùn)營執(zhí)行，C代表整個運(yùn)營的監(jiān)控和管理，最后A則是持續(xù)改進(jìn)。
因此，在整個運(yùn)營管理過程中：
① 設(shè)計降本目標(biāo)并制定相應(yīng)舉措；
② 在推進(jìn)過程中不斷推進(jìn)執(zhí)行、例行監(jiān)控；
③ 做好定期評估，實(shí)時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整問題，包括優(yōu)化配置；
④ 持續(xù)改進(jìn)，包括針對管理體系、流程和制度改進(jìn)。
總之，運(yùn)營管理降本增效是將降本增效管理納入運(yùn)營管理的全流程中。
3.推動流程化運(yùn)作降本增效
接下來是推動流程型組織的運(yùn)作。
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，整體效率面臨的主要挑戰(zhàn)在于如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同。流程化組織轉(zhuǎn)型是解決協(xié)同問題的關(guān)鍵，要求打破部門間的壁壘。
只有消除部門間的障礙，將組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒拍艽_保以客戶和業(yè)務(wù)交付為導(dǎo)向的工作開展，從而真正實(shí)現(xiàn)全流程效率的提升。
這是提升公司全流程效益最有效的方法。當(dāng)組織轉(zhuǎn)型為流程型后，我們最終將通過流程績效指標(biāo)評估每個環(huán)節(jié)的效率。
在這個過程中，流程將不斷優(yōu)化以提升效率。面向客戶和業(yè)務(wù)的流程應(yīng)當(dāng)簡潔而高效，每個環(huán)節(jié)都不會有多余的活動。
因此，通過持續(xù)優(yōu)化，我們最終將提升全流程的效率。
4.建設(shè)端到端的成本管理制度
整個端到端的成本管理制度，即成本管理機(jī)制。
在企業(yè)中，我們不能將所有成本管理指標(biāo)都集中在公司核心領(lǐng)導(dǎo)身上。在公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的成本管理責(zé)任人。
對于具有一定規(guī)模的組織，可以設(shè)立專職的成本管理角色，真正從降低成本轉(zhuǎn)向管理成本。不應(yīng)將降低成本視為一項(xiàng)臨時運(yùn)動。
在形勢不佳、競爭激烈時，可能會嘗試打價格戰(zhàn)。
在形勢大好、利潤較好，甚至趕上行業(yè)紅利時，往往忽視構(gòu)建成本競爭力的重要性，顯然，這種情況很難持續(xù)有效開展。
因此，成本管理需要一種機(jī)制進(jìn)行管理和監(jiān)控。
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