歷時(shí)近半年，華潤收購天士力已近尾聲。
華潤集團(tuán)旗下華潤三九如愿拿到天士力，天士力背后的實(shí)控人閆氏家族也如愿找到了好買家。
2月23日公司公告，華潤三九將以現(xiàn)金方式購買天士力集團(tuán)的28%股份，并且天士力集團(tuán)同意放棄持有的5%股份的表決權(quán)。
交易完成后，天士力的控股股東將變更為華潤三九，實(shí)際控制人將變更為中國華潤有限公司。
算上此次天士力收購，華潤醫(yī)藥板塊在2024年已經(jīng)累計(jì)花費(fèi)超130億并購5家醫(yī)藥企業(yè)。
其中包括華潤雙鶴以31.15億元收購華潤紫竹100%股權(quán)；華潤三九控股子公司昆藥集團(tuán)以17.91億元收購圣火藥業(yè)51%股權(quán)；華潤博雅生物以18.2億元收購綠十字香港100%股權(quán)。
圖源：AI生成
龐大的華潤從未停下擴(kuò)張的步伐。
2024年，華潤集團(tuán)在芯片板塊，花費(fèi)116.91億元收購長電科技22.53%的股權(quán)，華潤置地更是逆周期拿了價(jià)值543億的土地，排名全國TOP3，1月再拿價(jià)值93.5億元的土地。
粗略計(jì)算，自1994年開始收購至今，華潤集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了上百起并購，如今總資產(chǎn)突破2.6萬億，擁有實(shí)體企業(yè)3077家，其中上市公司18家；在職員工39.2萬人，位列2024年《財(cái)富》世界五百強(qiáng)第72位。
連續(xù)30多年的并購，形成了大消費(fèi)、綜合能源、城市建設(shè)運(yùn)營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)6大領(lǐng)域，背后又隱現(xiàn)著華潤集團(tuán)怎樣的收購邏輯？
01
收購背后：中藥、渠道與創(chuàng)新
為何要收購天士力，可以從目前的華潤醫(yī)藥業(yè)務(wù)板塊分析。
據(jù)華潤醫(yī)藥2024年上半年財(cái)報(bào)，制藥板塊四大產(chǎn)品：中藥銷售119.69億元，同比增長12%。
相比94.97億的化學(xué)藥、11.34億的生物藥和11.92億的營養(yǎng)保健品及其他，中藥板塊的營收和增長都是最高的。
這也與華潤醫(yī)藥近年致力于深化中藥產(chǎn)業(yè)鏈共鏈行動(dòng)的戰(zhàn)略相吻合。
圖源：華潤醫(yī)藥財(cái)報(bào)
天士力在2024年，中藥收入約60.24億元，占醫(yī)藥工業(yè)收入比例約79.55%。
據(jù)米內(nèi)網(wǎng)數(shù)據(jù)，復(fù)方丹參滴丸2023年銷售規(guī)模高達(dá)39億元，是心血管疾病中成藥TOP1產(chǎn)品。
去年《財(cái)經(jīng)》雜志報(bào)道，華潤旗下醫(yī)藥板塊投資相關(guān)人士曾表示，大邏輯是雙方戰(zhàn)略協(xié)同，該收購中有雙方的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，剛好對(duì)方有意愿出讓醫(yī)藥資產(chǎn)。
目前，華潤醫(yī)藥通過近年的收購，已經(jīng)擁有感冒靈、三九胃泰、健胃消食片、阿膠等知名中藥產(chǎn)品，覆蓋了補(bǔ)血、感冒、腸胃等常見領(lǐng)域。血塞通產(chǎn)品也通過昆藥集團(tuán)和圣火藥業(yè)之間的并購整合，解決了同業(yè)競爭的問題。
拿下天士力，讓華潤醫(yī)藥在中藥的心腦血管產(chǎn)品得到極大增強(qiáng)。
不僅如此，天士力還在院內(nèi)銷售渠道上占據(jù)優(yōu)勢。
據(jù)米內(nèi)網(wǎng)數(shù)據(jù)，2024年上半年，醫(yī)院終端心腦血管疾病中成藥銷售排名，天士力排名第三，占據(jù)6.38%；華潤醫(yī)藥排名第四，4.89%。如果簡單相加，就會(huì)超過排名第一的步長制藥（9.88%）。
此外復(fù)方丹參滴丸還是醫(yī)院終端心腦血管中成藥TOP1，市場份額達(dá)到3.82%。相比之下，華潤旗下昆藥集團(tuán)的注射用血塞通（凍干）僅為1.95%，排名第十一。
圖源：米內(nèi)網(wǎng)
據(jù)2024年上半年財(cái)報(bào)，華潤醫(yī)藥中藥板塊，非處方藥占據(jù)79%營收。整合了天士力，能極大華潤醫(yī)藥在院內(nèi)渠道的銷售能力，以及中藥處方藥的營收占比。
天士力還能給華潤帶來強(qiáng)勁的創(chuàng)新動(dòng)能。
天士力一直重資創(chuàng)新，2023年以9.17億元的研發(fā)費(fèi)用位居中藥上市企業(yè)之首；2024年前三季度，仍有5.65億元研發(fā)費(fèi)用，排名第三。
截至2024年中期，天士力已構(gòu)建了包含101款在研產(chǎn)品的研發(fā)管線，其中40款為1類創(chuàng)新藥；而華潤醫(yī)藥，2023年旗下七家上市藥企，研發(fā)費(fèi)用總和才26.38億，而且創(chuàng)新藥基本以仿制藥為主。
收購天士力能在產(chǎn)品線、銷售渠道和創(chuàng)新能力方面都為華潤醫(yī)藥提供強(qiáng)勁賦能，補(bǔ)足短板，鞏固華潤醫(yī)藥在中藥、大健康等產(chǎn)業(yè)的地位。
但不得不說的是，天士力研發(fā)投入高但缺乏新爆款，營收主力還靠1995年上市的復(fù)方丹參滴丸，投入產(chǎn)出比非?？皯n。
2024年年度業(yè)績顯示，天士力營收84.98億元，同比下降2.03%；歸母凈利潤9.56億元，同比大幅下降10.78%。核心數(shù)據(jù)下滑，這可能也多少說明了天士力的轉(zhuǎn)讓動(dòng)機(jī)。
02
華潤并購邏輯
說起并購，巴西3G資本曾被不少人追捧、學(xué)習(xí)。與不少只會(huì)低價(jià)收購、大肆拆解再出售獲利的資本不同，巴西3G資本先后收購了百威英博、漢堡王、亨氏等知名企業(yè)，并通過重新梳理業(yè)務(wù)，發(fā)展成世界上最大的食品集團(tuán)。
某種意義上，華潤和巴西3G資本可謂同道中人。縱觀華潤30多年的收購，都是先看好產(chǎn)業(yè)的前景，再通過收購、運(yùn)營、融入來高速成長至行業(yè)TOP3，更關(guān)注長期運(yùn)營盈利而非短期獲益。
回顧華潤醫(yī)藥多年并購，先后并購東阿阿膠、全資收購三九集團(tuán)、重組北藥、并購江中藥業(yè)、并表昆藥集團(tuán)……從而打造千億規(guī)模、覆蓋制藥、零售、醫(yī)療業(yè)務(wù)的龐大醫(yī)藥集團(tuán)，僅次于中國醫(yī)藥集團(tuán)。
在醫(yī)藥領(lǐng)域，2024年華潤醫(yī)藥還通過讓華潤雙鶴收購華潤紫竹，形成“女性健康+兒科”?？飘a(chǎn)品序列；華潤博雅生物收購綠十字香港，則是加強(qiáng)布局血液制品領(lǐng)域。
圖源：華潤醫(yī)藥官網(wǎng)
從產(chǎn)業(yè)布局來看，華潤有一定的偏好。
華潤選擇的產(chǎn)業(yè)一般缺乏集中度，小玩家眾多，可以通過并購快速?zèng)_到行業(yè)前三。相比醫(yī)藥，更加明顯的例子是啤酒。
1998年，中國啤酒產(chǎn)量高達(dá)1200萬噸，僅次于美國，但此前行業(yè)存在玩家多、管理亂、競爭無序、普遍虧損的復(fù)雜局面。
華潤啤酒1993年收購沈陽啤酒廠，從而成立了沈陽華潤雪花啤酒有限公司。
為了達(dá)成“做中國第一的啤酒公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，華潤提出了“蘑菇戰(zhàn)略”——在一個(gè)區(qū)域先并購工廠，種好“蘑菇”，壯大后再去其他區(qū)域繼續(xù)一朵一朵地種，由點(diǎn)及面。
華潤先在1995年收購大連渤海啤酒廠，1998年成立東北集團(tuán)；
1997-2001年通過收購綿陽亞太啤酒，殺入四川市場，最后花費(fèi)20億并購藍(lán)劍啤酒，占下四川；
后續(xù)并購金威啤酒，攻下華南。
2013年，擁有26家啤酒廠的華潤啤酒，創(chuàng)下“雙千萬噸”（公司銷量及雪花啤酒銷量）的紀(jì)錄，成為行業(yè)巨頭。
2018年，華潤更是并購成功喜力中國，2023年，喜力啤酒在中國的銷售量達(dá)到60萬千升。
通過區(qū)域收購，以點(diǎn)帶面的打法迅速成為行業(yè)前三，是典型的華潤并購特點(diǎn)。
這種快速吞并的打法也并非十全十美，收購并不能解決所有問題。
例如，近年華潤啤酒想擴(kuò)張白酒業(yè)務(wù)，2022年就花費(fèi)123億巨資收購了金沙酒業(yè)，然而金沙酒業(yè)的營收就從2021年的60.66億下滑到2023年的20億。2024年上半年，華潤啤酒白酒業(yè)務(wù)收入僅為11.84億元。
白酒的行業(yè)運(yùn)營邏輯與啤酒區(qū)別很大，啤酒高度依賴渠道，而白酒的品牌積淀，名酒效應(yīng)卻非常明顯。
圖源：華潤啤酒官網(wǎng)
華潤的另一個(gè)并購特點(diǎn)，就是既關(guān)注收購帶來的規(guī)模和擴(kuò)張，也關(guān)注購后的融合。
如在華潤三九成為昆藥集團(tuán)控股股東后，就強(qiáng)調(diào)“百日融合、一年融合和三年融合”。
其中百日融合則是在高層方面快速形成交接，統(tǒng)一頂層指揮；一年融合，則是強(qiáng)調(diào)文化、業(yè)務(wù)上的融合，如將昆藥集團(tuán)和圣火藥業(yè)的同業(yè)競爭進(jìn)行處理；三年融合則是讓昆藥集團(tuán)融入華潤醫(yī)藥的大健康、銀發(fā)戰(zhàn)略中去。
此前，華潤雪花收購了26個(gè)啤酒廠，也曾有高層提出“要把26只貓變成一只老虎”。
從2002年開始，所有區(qū)域都以雪花品牌進(jìn)入市場，從上到下解決各個(gè)啤酒廠的各種問題。
當(dāng)然，華潤收購整合也遇到過硬茬。
最經(jīng)典的就是萬科。早在2000年，華潤曾成為萬科第一大股東。隨后，華潤曾兩度想整合萬科與華遠(yuǎn)，然而卻未能如愿。
其后16年時(shí)間，華潤一直是萬科的財(cái)務(wù)投資者，從未真正控制過。
后續(xù)，在寶萬之戰(zhàn)中，華潤最終選擇將股份轉(zhuǎn)給深鐵，抽身離去專心發(fā)展自己的華潤置地。
如今萬科正被深鐵集團(tuán)拯救中，華潤置地規(guī)模反倒沖到房地產(chǎn)TOP3，還真是時(shí)也命也。
熱門跟貼