文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月
小火鍋之王已經(jīng)跟不上時代的步伐了？
昨晚（3月27日），呷哺集團公布了2024年的財報：去年收入約47.55億元，同比減少19.7%；凈虧損3.98億，創(chuàng)下其上市以來最高虧損紀錄。
更殘酷的是，呷哺已經(jīng)連續(xù)4年虧損，累計虧了12.44億元！
這意味著，假如它今年仍不能扭虧，這個“連鎖火鍋第一股”或?qū)⒚媾R強制退市的慘淡結(jié)局。
曾經(jīng)“一人一鍋”模式的革新者，如今深陷“漲價—客群流失—閉店—虧損”的死亡螺旋，其掉隊背后折射出其戰(zhàn)略定位失焦、擴張策略失效、運營能力滯后等多重矛盾。
而這也許不僅僅是呷哺的困境，更是中國餐飲行業(yè)轉(zhuǎn)型期的典型縮影。
又虧了4億，連鎖火鍋第一股成為“虧損常客”
我們先來看看呷哺集團去年的財報。
1、營收47.55億，同比減少了19.7%，虧損近4億
在營收上，呷哺集團收入從2023年的59.18億減少到了47.55億，同比減少了19.7%；虧損總額為3.98億，相比2023年的虧2億，虧損進一步擴大。
從細分品牌的營收看，呷哺呷哺業(yè)務(wù)收入由2023年的30.24億降到26.30億，同比減少13.1%；湊湊業(yè)務(wù)收入從2023年的26.52億降到19.48億，同比減少26.5%。
至于虧損原因，呷哺集團曾在2024年業(yè)績預(yù)告中總結(jié)：因外部的餐飲市場競爭激烈和消費者消費持續(xù)疲軟且降級，以及內(nèi)因呷哺呷哺中高端品牌湊湊持續(xù)虧損，部分餐廳關(guān)閉及持續(xù)虧損等因素導(dǎo)致閉店及減值損失合計2.6億元。
唯一增長的業(yè)務(wù)是調(diào)料產(chǎn)品，銷售收入從2023年的1.22億元，增加到1.29億元，同比增長5.7%，主要歸因于其2024年提升線上電商渠道銷售力度及增加了凍品類產(chǎn)品。
2、去年關(guān)了138家呷哺呷哺、73家湊湊，目前一共有957家店
在門店數(shù)量上，截至2024年12月31日，呷哺集團旗下營業(yè)餐廳總數(shù)為957間，其中呷哺呷哺有760家，湊湊有197家。
呷哺呷哺餐廳的數(shù)量及城市分布
湊湊餐廳的數(shù)量及城市分布
去年新開了78家餐廳，包括65家呷哺呷哺及13家湊湊。
但同時，一共關(guān)閉219家餐廳，包括138家呷哺呷哺、73家湊湊等。
財報中解釋，這些餐廳關(guān)閉的原因為其大多數(shù)產(chǎn)生虧損，多數(shù)于不符合呷哺呷哺推廣的“高性價比”模式的地區(qū)經(jīng)營，且其模式不能夠恰當反映品牌形象。
3、呷哺呷哺和湊湊的客單、同店銷售額及增長率都在下滑
在消費降級和客流下滑的雙重影響下，呷哺集團旗下的兩個主品牌都在面臨著客單和同店銷售額“雙降”的挑戰(zhàn)。
a）呷哺呷哺客單從62.2元降到了54.8元，翻臺率為2.5
變貴，一直是呷哺呷哺被顧客“詬病”的點。
但面對市場的殘酷，呷哺也低下高昂的頭顱，客單從2023年的62.2元降到了54.8元，同店銷售增長率為-23.3%。
也許也得益于呷哺呷哺降價策略的調(diào)整，也基于實現(xiàn)全時段供給、多場景拓展、區(qū)域化定制等提升顧客到店頻次的努力，其翻臺率得以保持在和去年差不多持平的2.5。
呷哺呷哺餐廳的各項經(jīng)營指標
b）湊湊客單從142.3元降到了123.5元，翻臺率為1.6
湊湊 就比較難受了。由于經(jīng)濟下行影響，湊湊餐廳堂食客流未能完全恢復(fù)，翻臺率由2023的2.0下降到2024年的1.6。
去年湊湊顧客的人均消費為123.5元，而2023年為142.3元，同比下降13.2%；同店銷售額增長率為-32%。
湊湊餐廳的各項經(jīng)營指標
4、員工減少了6161人
再從各項成本上來看有什么變化。
a）原材料及耗材成本：
從2023年的22.14億元降到了16.73億，同比減少24.5%，此乃由于餐廳客流和銷售減少所致。不過，得益集中采購及食材利用率提升的優(yōu)勢，該項的占比從37.4%下降35.2%。
b）員工成本：
呷哺集團員工數(shù)量從2023年的28665人降到了2024年的22504人，一共減少了6161人，員工成本總額（包括工資、花紅、社 會保險、公積金及股份獎勵計劃）為16.13億，相比2023年減少了13.4%，員工成本占本集團總收入約33.9%。員工成本下降，主要由于其關(guān)閉了部分虧損餐廳。
c）物業(yè)租金及相關(guān)開支：
因為關(guān)閉了不少虧損的餐廳，呷哺的總租金成本下降，從2023年的3.11億減少到2.98億。但因為商場減租幅度減少，以及租金大幅高于前年，導(dǎo)致物業(yè)租金整體上升，其房租成本占比增加到了6.3%（2023年為5.3%）。
5、未來策略：呷哺呷哺翻臺提升到3，會員深耕和學(xué)生客群是運營重點
呷哺財報中還比較詳細介紹了未來的發(fā)展策略，我們挑選了幾個有亮點的：
a）開店策略： 2025年，集團規(guī)劃呷哺呷哺品牌開業(yè)餐廳不低于95家，翻臺率至少為3倍。爭取在頂級項目如大型娛樂主題樂園、機場、火車站等客流密集點位開出更多高利潤新餐廳。
湊湊則采取謹慎的開店策略，僅會選擇大陸地區(qū)優(yōu)質(zhì)商場進駐開店，與強勢品牌的知名商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)合提升品牌勢能，重質(zhì)不重量，并且持續(xù)深化全球戰(zhàn)略布局。
b）品牌持續(xù)推行“四化”策略： 會員運營依然是呷哺2025年的重點工作，品牌將對過往的社群運維工作進行大幅優(yōu)化，拉升會員活力及復(fù)購；對于新客群的開發(fā)，依然會以大學(xué)生客群為主力耕耘對象，并積極開發(fā)企業(yè)用戶到餐廳團建的用餐場景。
c）會員計劃： 呷哺將持續(xù)強化跨品牌協(xié)同優(yōu)勢，以“集團會員暢吃卡”為核心載體，構(gòu)建覆蓋呷哺呷哺、湊湊火鍋、茶米茶及呷哺食品的全品類會員服務(wù)矩陣。
還有關(guān)于人才、供應(yīng)鏈等方面的發(fā)展規(guī)劃，就不一一介紹了。
4年虧了12.44億，“小火鍋之王”要被時代拋棄了？
2024年已經(jīng)是呷哺呷哺虧損的第四個年頭。
從2021年起，呷哺呷哺便陷入虧損泥潭：從2021年至2024年，它分別實現(xiàn)歸母凈虧損2.93億、3.53億、2.00億和3.98億，四年累計虧損金額12.44億。
而其上市以來（2014年~2020年）的利潤總和也才只有19.44億。
市值也從巔峰期的294億港元縮水至今日的9.23億港元，股價跌幅超96.8%，淪為“仙股”。
這個昔日風光無限的“小火鍋之王”，怎么就掉隊了呢？
1、小火鍋賽道火熱卻掉隊：逆勢漲價與消費降級的致命沖突
本是“性價比之王”的代名詞，但呷哺呷哺卻在消費降級浪潮中“逆行”。
創(chuàng)立于1998年的呷哺呷哺，能成功登頂連鎖火鍋第一股，離不開它低價的親民路線。
然而近年來，呷哺呷哺持續(xù)朝著精致化、高端化轉(zhuǎn)型，人均也越來越高。根據(jù)財報，其人均消費已經(jīng)從2014年的44.4元漲到了2023年的62.3元。
雖然2024年推出套餐降價（降幅10%），但顧客對品牌“價格錨點”已固化，短期促銷難以挽回流失客群。
即使小火鍋是這幾年最熱門的賽道了，但下沉市場硝煙四起，很難容下這個曾經(jīng)的王者。
2024年數(shù)據(jù)顯示，全國小火鍋門店超5萬家，其中，20~40元價位段占比最大，超30%。
全國各地跑出一批小火鍋連鎖品牌：河南的“圍辣”、長沙的“一圍肥牛小火鍋”、山東的“龍歌”、西安的“串士多”、北京的“農(nóng)小鍋”、江蘇的“紅厭厭”……
知名餐企也紛紛出手：南城香推出22元自助小火鍋，蔬菜丸子隨便涮；甚至海底撈都推出人均消費在42元的“沸派·甄鮮”，搶占平價賽道；還有吉野家、巴奴等也相繼嘗試小火鍋模式。
既無高端基因，又失平價根基的呷哺呷哺，只能卡在中間兩頭落空。
2、副牌與動作失效：多元化擴張的“偽命題”
為了突圍，呷哺推出湊湊、趁燒、茶米茶等副牌，但收效甚微甚至反噬主業(yè)。
a）湊湊“叫好不叫座”：成立8年至今仍未盈利
湊湊曾以“火鍋+茶飲+酒館”的新模式被抱以厚望，如今卻是呷哺集團的“虧損黑洞”。
其業(yè)績預(yù)警公告明確指出，湊湊成立八年至今仍未實現(xiàn)盈利，是拖累公司虧損的主要原因之一。
即使客單價降到了123.5元，也無法挽回消費者。2024年，湊湊凈減少了60家門店，同店銷售總額從前年的24億降到了16億，同店銷售額增長率為-32%。
b）趁燒“曇花一現(xiàn)”：全部門店關(guān)閉，3年百家店計劃淪為笑談
2022年，呷哺推出高端烤肉品牌趁燒， 開店時曾創(chuàng)下上海首店月均營收破250萬的成績，當時公司給出的目標是3年內(nèi)突破百家門店。
但去年7月，位于上海龍華會的 “趁燒 ”停業(yè)，這是趁燒在全國的最后一家門店。至此， “趁燒”門店已經(jīng)全部關(guān)閉，宣告著呷哺呷哺做高端燒烤的嘗試失敗。
c）付費會員“負面纏身”：一年售卡200萬張，但引發(fā)700余條投訴
去年5月20日，呷哺集團宣布推行付費會員制，上線了超級會員暢吃卡。售價208元，可享受購卡、折扣、積分、新店、生日、新品六大特權(quán)，優(yōu)惠涉及呷哺呷哺、湊湊、茶米茶等多個品牌。
財報指出，2024年暢吃卡項目完成售卡超過200萬張，金額超過人民幣4.2億元，暢吃卡會員消費頻次較普通會員提升3倍，人均復(fù)購消費金額達人民幣488元，較普通會員提升1.5 倍。
但“暢吃卡”因規(guī)則不透明、權(quán)益縮水，在黑貓投訴APP上引發(fā)700余條投訴，被指“推銷過度、服務(wù)縮水”等。
業(yè)內(nèi)人士評論，呷哺的會員體系僅停留在“儲值返券”層面，缺乏大數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準營銷。
3、戰(zhàn)略迷失：在“平價初心”與“高端執(zhí)念”之間反復(fù)橫跳
更重要的是，呷哺似乎在平價與高端反復(fù)橫跳的撕裂中，迷失了戰(zhàn)略方向。
一直以來，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟都有個高端夢，不僅呷哺前兩年的客單在水漲船高，開的副牌也都是走高端路線。
然而，在消費降級成為主旋律的背景下，賀光啟也不得不承認：”近幾年餐廳走了不少彎路，發(fā)展路線導(dǎo)致消費者對品牌定位產(chǎn)生認知偏差。部分門店出現(xiàn)嚴重的選址錯誤，違背了大眾消費為主的餐飲品牌定位。”
于是，2021年經(jīng)歷內(nèi)斗后，重新下場執(zhí)掌大全的賀光啟宣布降價：要重走大眾消費路線。
但與其說降價，不如說是高性價比的回歸?！巴瑯拥目蛦蝺r，新菜單包含更多的食材和茶飲，一般一份套餐里至少包含20余款食材和一杯茶飲?！?/p>
顧客們卻并不買單，這次降價整體還是沒有掀起什么大水花，大部分消費者對呷哺呷哺的印象還是“越來越貴”、“沒有了以前的性價比”。
2024年的那波降價10%的舉措，也被指戰(zhàn)略調(diào)整滯后，“太少太晚”。
“既要當快餐界的優(yōu)等生，又想摘高端餐飲的明珠”，這種戰(zhàn)略貪婪終讓呷哺淪為“四不像”。
職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：
呷哺呷哺的困境本質(zhì)上是“時代紅利消失后的能力裸泳”。
當“一人食小火鍋”場景被后來者分流，當“性價比”成為餐飲業(yè)生存底線，當市場風向已變，仍固守舊夢、戰(zhàn)略搖擺，無異于“蒙眼狂奔”。
火鍋江湖從不缺新故事，曾經(jīng)的模式創(chuàng)新者若失去與消費者同頻的脈搏，若不能重構(gòu)價值鏈條，再輝煌的傳奇也終將冷卻為歷史塵埃。
其自救之路，或許正如投資者所言：“斷臂止血，回歸初心，關(guān)閉虧損品牌，重拾平價基因，方能在內(nèi)卷中覓得一線生機?！?/p>
主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽
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