2023年末、2024年初，“南方小土豆勇闖哈爾濱”話題在社交媒體持續(xù)發(fā)酵，與此同時，東北特產也被越來越多的網友關注到。
珍珍荔枝汽水成為了“東北特產”話題中的焦點。原因就在于，“東北特產”，產自廣東。
“特產”與“產地”的錯位，讓部分網友玩起了?！?“所謂特產就是特地背著本地人生產是吧？”在某短視頻平臺上，有相關視頻點贊量、評論量以及轉發(fā)量均超過10萬+。
據珍珍官方透露，2024年業(yè)績同比增長高達30%。根據馬上贏數據分析，也印證了這一增長：在有糖汽水市場，珍珍的市場占有率從2023年的第七名躍升至2024年的第四名，超越了華洋等品牌。
但關于天降流量、增長與品牌的關系，珍珍非常理性。流量過后，珍珍想要持續(xù)增長還要回歸快消品的本質，即鋪貨、曝光、客單價以及高復購率?，F(xiàn)階段，珍珍將重心一方面放在東北的持續(xù)深耕上，另一方面放在了全國招商全面進軍關內市場。
在這個節(jié)點，我們找到了珍珍全國銷售負責人邢遷，和他聊了聊，這一年珍珍全國化戰(zhàn)略的變與不變。
一、“南方小土豆勇闖哈爾濱”，按下全國化加速鍵，全國經銷商數量突破800+
流量帶來的變化，立竿見影。
隨著網絡熱度攀升，華東、華南市場也敏銳捕捉到了珍珍的變化，有渠道主動找到珍珍，想要獲得進一步的合作。他們告訴珍珍的市場團隊，通過門店的反饋了解到一個新的變化，不少消費者就餐和消費時主動詢問店內是否有珍珍荔枝汽水。
同時，招商合作，變得愈來愈順利。珍珍方透露，2024年，除了在相對成熟的東北市場繼續(xù)保持穩(wěn)定增長外，珍珍在全國其他區(qū)域的銷量實現(xiàn)了翻倍增長，經銷商數量更是增長了兩倍。
對公司而言，這場意外的流量只是加速了珍珍走向全國。
實際上，如果將時間線拉長，過往10年，珍珍每年復合增長率均超越了雙位數。與傳統(tǒng)的以經銷商進貨數據為依據不同，珍珍的有機增長計算是基于經銷商的實際出貨數據。這種計算方式，更貼近消費端，能夠更真實地反映市場需求和品牌的實際表現(xiàn)。
二、“校準”全國化節(jié)奏：從穩(wěn)中求進到全面擴張，活躍終端數突破200萬+
在全國化之路上，珍珍見證了太多品牌因快速擴張而留下的“后遺癥”——團隊迅速擴張、高舉高打的資源投放、企業(yè)文化稀釋、經銷商體系和價格體系日益混亂，庫存和產品貨齡面臨的巨大壓力…
在珍珍來看，“這種風險有些是不可逆轉的，做完之后再想彌補可能很難。”所以珍珍全國化相對來講并不急功近利，“一個地方一個地方去‘啃’”，更注重長期價值的積累，而非短期規(guī)模的膨脹。
全國化擴張的前六年，除拓展經銷商、渠道建設等開疆拓土的動作之外，珍珍也通過創(chuàng)新產品，豐富產品線等，探索嘗試滿足不同地區(qū)、有不同口味需求的消費者。同時，珍珍也希望通過推新來檢驗內部從研發(fā)、生產到供應鏈的整體能力。
這在珍珍的SKU數量變化上有著直觀體現(xiàn)。三十年前，珍珍只有一個經典罐裝荔枝汽水；十幾年前，增加包括罐裝其他口味和瓶裝荔枝汽水四五個SKU；而如今，珍珍的SKU已接近30多個，涵蓋了經典荔枝汽水、多口味老汽水、果肉果汁系列、濃可樂系列，還把領域擴展到食品板塊，研發(fā)了八寶粥和“下酒菜花生”系列產品。
據悉，2023年推出的經典老汽水系列，僅兩年的時間，就成為了珍珍的第二大系列產品，銷售額占總體收益的三分之一以上。
果肉果汁系列產品也成為經銷商和餐飲渠道的新寵，年貨禮節(jié)市場的禮盒裝也有非常亮眼的表現(xiàn)，首年亮相春節(jié)禮品市場，銷售額即突破3000萬。
2024年11月，珍珍趁勢加大營銷力度，官宣沈騰為品牌代言人。更加助力珍珍邁向全國化的步伐。自官宣代言人之后，全國各地招商進度和質量又上了一個新臺階。
三、流量很偶然，常態(tài)是“常識”，珍珍推出多品類系列產品支撐全國化擴張
在珍珍內部看來：流量對于珍珍的全國化，對于增長，只起到錦上添花的作用，它是可遇不可求的，我們也不能把它當成一種常態(tài)。
基于全國化的十年時間，珍珍沉淀出自己的方法論——想要實現(xiàn)銷量持續(xù)穩(wěn)定增長，要有鋪貨率、曝光率、客單價和復購率。
舉例來說：
比如鋪貨率，珍珍在東北市場已經相對成熟，有著高渠道滲透率，但依然提出了更高的要求。如部分渠道滲透率已經達到了90%，珍珍的目標是提升到95%~100%。
關于曝光率，珍珍選擇豐富產品線，加碼營銷。以汽水為例，從1個SKU變成多個SKU，產品包裝也從罐裝拓展至500ml瓶裝和1L、2L大瓶裝，同時還推出了適合電商渠道的280ml包裝。貨架陳列和冰凍陳列也從幾萬家逐年拓展到幾十萬家。
在價格策略上，為了維持經典產品罐裝荔枝汽水線下的價格體系，珍珍在線上渠道并未將其作為主打產品。
至于復購率，珍珍在每一款新品推出前，都會在內部、經銷商以及市場進行多輪測試。對產品口感和品質的要求始終保持在90分以上，力求以好口感和高品質留住消費者。
珍珍很清晰地認知到，這幾個因素是其成功的方程式，但實際上，這些方程式放在每一個產品，或者每一個品牌上，它都是適用的。只有每一點都做得很扎實，才能長線發(fā)展。
關于如何打動經銷商，經過長時間的摸索，珍珍也總結了一套方法論。
2019年前后，珍珍嘗試在山東招商。最初，愿意代理珍珍的經銷商主要以東北人為主，他們對品牌已有一定的認知。然而，經過兩三年的推廣，經銷商反饋市場拓展較為吃力。
于是，珍珍調整了策略，從完全依賴經銷商拓展市場，轉變?yōu)橛蓛炔康目蛻艚浝碇笇Ы涗N商，并提供資源支持，如市場費用、物料、價格簽、促銷臺等。
這種“手把手”的支持逐漸見效。
有這樣一個案例。起初，在新市場需要三四年時間才能實現(xiàn)從0到2萬箱的銷量，但如今，一兩年時間就能從0突破到10萬箱，為經銷商帶來上百萬的毛利?！边@種增長不僅增強了經銷商的信心，也為珍珍在全國市場的拓展奠定了基礎。隨著產品逐漸流向市場，越來越多的經銷商被吸引，市場的雪球效應開始顯現(xiàn)。
在與經銷商的合作中，珍珍始終扮演著“托底”的角色。
珍珍總結，“想要打動經銷商，關鍵在于解決他們的核心關切：其一，產品是否有潛力？其二，利潤是否合理，能否賺錢？其三，品牌方是否提供足夠的支持和售后服務。”
“我們與經銷商是相輔相成的關系。”這是珍珍對品牌與經銷商的關系的理解。相互成就才是持續(xù)發(fā)展的核心與基石。
本文為FBIF原創(chuàng)首發(fā)，作者：Abby，編輯：Panda，轉載請聯(lián)系授權。
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