文源 | 源媒匯
作者 | 柯基
編輯 | 蘇淮
當(dāng)阿里豪賭AI、京東押注本地生活與人文關(guān)懷時，拼多多依舊在“百億補(bǔ)貼”和“砍一刀”的舊軌道上疾馳。
守成，非錯。短期內(nèi)，這依然能帶來賬面上的增長數(shù)字。畢竟，這種看似簡單粗暴的策略，讓拼多多在短短幾年內(nèi)從電商新秀成長為行業(yè)巨頭，甚至一度市值超越阿里巴巴。
只是，當(dāng)流量紅利見頂，當(dāng)消費(fèi)者不再只對低價敏感，一成不變的打法，還能否支撐拼多多長期暴走？
它的“不創(chuàng)新”，是審時度勢的選擇，還是路徑依賴的無奈？這是一個值得所有電商從業(yè)者，乃至互聯(lián)網(wǎng)觀察家深思的問題。
01
不同的選擇
電商行業(yè)變量叢生，阿里、京東、拼多多，三巨頭給出了三個截然不同的答案。
答案背后，是商業(yè)模式的底層邏輯差異。
阿里至少在對外公關(guān)說辭上，十分篤信科技的力量。它把自己定義為科技公司，而非單純的電商平臺。擁抱AI和大模型，是阿里商業(yè)模式的自然延伸——用技術(shù)提升運(yùn)營效率，用技術(shù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)。
截圖來源于阿里云官網(wǎng)
阿里的目標(biāo)，是通過技術(shù)創(chuàng)新，為商家提供更智能的工具，為消費(fèi)者提供更個性化的服務(wù)，最終構(gòu)建一個更高效、更智能的電商生態(tài)系統(tǒng)。
若不是Manus的意外爆火，今年3月討論度最高的AI話題，當(dāng)屬性能比肩DeepSeek R1的阿里開源推理模型通義千問QwQ-32B。
阿里財報的數(shù)據(jù)也佐證了這一點(diǎn)：技術(shù)研發(fā)投入持續(xù)增長，AI相關(guān)技術(shù)在電商、物流、金融等領(lǐng)域全面滲透。
京東則選擇了另一條道路——本地生活與人文關(guān)懷。
廣州京東MALL
京東的商業(yè)模式，根基是自營物流和正品行貨。外賣業(yè)務(wù)的布局，既能與現(xiàn)有物流體系產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，又能開辟新的增長空間。
更深層次的考量在于，京東試圖通過為騎手繳納社保等舉措，對外傳遞“人文關(guān)懷”的品牌形象，以此贏得消費(fèi)者的情感認(rèn)同和品牌忠誠度。
京東為外賣騎手提供商業(yè)保險等舉措，都是這種人文關(guān)懷的具象體現(xiàn)。京東的社會責(zé)任報告也顯示，其在環(huán)保、公益、員工關(guān)懷等方面的投入巨大。
拼多多似乎選擇了另一條路——增長慣性。
它的商業(yè)模式，核心是低價策略和社交裂變。在移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利期，這套打法幫助拼多多迅速崛起。
然而當(dāng)紅利消退，拼多多依然無非擺脫路徑依賴，堅持依靠“百億補(bǔ)貼”、“砍一刀”等傳統(tǒng)打法來維持增長。
據(jù)接近拼多多管理層的人士透露，公司已成立百人AI團(tuán)隊，重點(diǎn)攻關(guān)智能選品和動態(tài)定價。但相比阿里對外宣稱的3800億元的投入，拼多多的技術(shù)儲備仍顯單薄。
財報數(shù)據(jù)也顯示，2024年，拼多多營業(yè)成本和運(yùn)營費(fèi)用分別達(dá)1539.004億元和1315.129億元，同比增長68%和35%。
也就是說，拼多多雖然做出了相應(yīng)的AI布局，但營銷費(fèi)用居高不下，補(bǔ)貼和促銷依然是其增長的引擎。未來，拼多多的“百億補(bǔ)貼”會持續(xù)加碼，熱門商品同樣會大幅降價促銷。
02
各自的底牌
商業(yè)模式的不同，決定了三家電商平臺的核心競爭力，也塑造了它們面對行業(yè)新變量時的不同選擇。
拼多多的底牌，是對下沉市場的深刻理解,和對低價策略的極致運(yùn)用。社交裂變疊加低價促銷，為拼多多收割了海量對價格敏感的用戶。
這種核心競爭力，在初期為拼多多帶來了驚人的流量和增長速度。但硬幣的另一面是，公司的品牌形象，也與“廉價”、“低質(zhì)”等標(biāo)簽深度綁定。
因此，AI和人文關(guān)懷，一個在前期需要巨大投入，另一個難以在顯性上助推業(yè)績增長，與拼多多強(qiáng)調(diào)的低價策略，適配度并不高。
不過，拼多多的快速崛起，深刻地改變了電商行業(yè)的競爭格局。其他電商平臺被迫下沉，紛紛推出低價促銷策略?！鞍賰|補(bǔ)貼”幾乎成為行業(yè)標(biāo)配，電商行業(yè)的利潤率也被整體拉低。
拼多多“百億補(bǔ)貼”宣傳圖
“如今不拿一百個億出來做補(bǔ)貼，都不好意思說自己是電商網(wǎng)站?！?這句調(diào)侃，某種程度上也反映了電商競爭的白熱化。
為了應(yīng)對拼多多的攻勢，阿里推出了淘寶特價版，京東也上線了京喜等低價平臺，甚至在公司掌門人劉強(qiáng)東回歸之后，直接就將“低價”視為公司T0級的戰(zhàn)略部署。
不過，品牌形象和商業(yè)模式的差異，使得阿里和京東很難完全復(fù)制拼多多的打法。
拼多多的用戶畫像，也清晰地指向下沉市場——三線及以下城市用戶是主力，他們對價格高度敏感。拼多多的客單價相對較低，但用戶活躍度極高。
阿里的底牌，是強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和龐大的生態(tài)系統(tǒng)。技術(shù)創(chuàng)新是阿里不斷提升運(yùn)營效率、優(yōu)化用戶體驗(yàn)的基石，也是其為商家提供增值服務(wù)的底氣。龐大的生態(tài)系統(tǒng)，則為阿里提供了多元化的增長機(jī)遇。
阿里對技術(shù)的持續(xù)投入，推動了整個電商行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。其構(gòu)建的電商生態(tài)系統(tǒng)，也為其他企業(yè)提供了合作和發(fā)展的平臺。
但龐大的體量，也使得阿里在創(chuàng)新方面面臨“大公司病”的挑戰(zhàn)。船大難調(diào)頭，如何在保持規(guī)模優(yōu)勢的同時，激發(fā)創(chuàng)新活力，是阿里需要長期面對的問題。
京東的底牌，是自營物流和正品行貨構(gòu)筑的品牌護(hù)城河。自建物流體系，確保了京東能夠提供更快速、更可靠的配送服務(wù)。“正品行貨”的承諾，則贏得了對品質(zhì)有更高要求的消費(fèi)者的信任。
京東對物流的重投入，提升了整個電商行業(yè)的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。其對商品品質(zhì)的把控，也促使其他平臺更加重視商品質(zhì)量。
但自營模式也意味著更高的運(yùn)營成本，這在一定程度上限制了京東的擴(kuò)張速度和盈利能力。相較于阿里和拼多多，京東的盈利能力和營收規(guī)模仍有差距。
京東的用戶畫像，則明顯偏向一二線城市，他們對商品質(zhì)量和物流服務(wù)有更高的要求。京東用戶的復(fù)購率和用戶粘性相對較高。
03
新的變數(shù)
拼多多、阿里、京東，三大電商巨頭，站在相似的市場節(jié)點(diǎn)，卻做出了截然不同的戰(zhàn)略選擇。而不同的選擇，也必然導(dǎo)致不同的結(jié)果。
拼多多選擇“穩(wěn)健”的策略，短期來看，無疑是明智的。通過持續(xù)的補(bǔ)貼和對基本盤的鞏固，拼多多能夠繼續(xù)吸引價格敏感的用戶，牢牢占據(jù)下沉市場，并保持業(yè)績的穩(wěn)定增長。同時，拼多多對供應(yīng)鏈的優(yōu)化和對商家的扶持，也能夠持續(xù)提升其運(yùn)營效率和盈利能力，為未來的發(fā)展積蓄力量。
但“穩(wěn)健”的另一面，也意味著保守和缺乏想象力。過度依賴既有模式，可能會讓拼多多在未來的競爭中，逐漸喪失優(yōu)勢。隨著消費(fèi)升級的加速，以及用戶需求日趨多元化，單純的低價策略，可能難以滿足所有用戶的需求。拼多多對高端用戶的吸引力，也將面臨挑戰(zhàn)。
更重要的是，當(dāng)電商行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，技術(shù)創(chuàng)新和模式變革成為主旋律時，固守原有模式的拼多多，可能會在新一輪的競爭中落后于時代。
反觀阿里和京東的“主動求變”，雖然蘊(yùn)含著更大的風(fēng)險，但也可能帶來更高的回報。阿里“All in AI”，如果能夠在大模型技術(shù)上取得突破，不僅能夠成功重塑電商體驗(yàn)，還能引領(lǐng)整個科技行業(yè)的新風(fēng)向。
京東發(fā)力本地生活服務(wù)，雖然面臨著激烈的市場競爭，以及線下運(yùn)營的重重挑戰(zhàn)，但如果能夠成功構(gòu)建“一公里服務(wù)圈”，將電商服務(wù)與本地生活深度融合，也將為其帶來巨大的想象空間，并構(gòu)筑起更具粘性的用戶關(guān)系。
京東的“自營+平臺”的混合模式，需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系支撐。拓展本地生活服務(wù)，可以充分利用現(xiàn)有資源，提升服務(wù)效率和用戶體驗(yàn)。同時，強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷也有助于提升品牌形象，贏得用戶信任。京東的為騎手繳納社保等舉措，在商業(yè)邏輯之外更添一層社會價值。
歷史上的拼多多，就是在外界以為電商行業(yè)格局已定的情況下，以果敢創(chuàng)新的姿態(tài)切入其中，拿出“砍一刀”這種具有創(chuàng)新意義的商業(yè)模式。如今，當(dāng)?shù)蛢r、補(bǔ)貼、拼團(tuán)這類已經(jīng)成為行業(yè)常規(guī)操作之時，需要拼多多再度拿出新想法與新思路。
短期看，拼多多仍是經(jīng)濟(jì)下行期的受益者——當(dāng)消費(fèi)者捂緊錢包時，低價永遠(yuǎn)有市場；但長期而言，若不能解決“低質(zhì)-低價”的惡性循環(huán)，拼多多或許會重蹈凡客的覆轍——在巔峰時年銷30億元，卻因品控崩塌而迅速隕落。
商業(yè)史上從無完美戰(zhàn)略。阿里的技術(shù)投入可能遭遇算力瓶頸；京東的重資產(chǎn)模式或受制于利潤率壓力；而拼多多的增長焦慮，本質(zhì)是所有“流量型平臺”的宿命。
唯一確定的是，電商行業(yè)的競爭已進(jìn)入深水區(qū)。此間沒有簡單的對錯，只有選擇與代價。當(dāng)仰望星空者遭遇技術(shù)泡沫，深耕土地者面臨增長枯竭，或許真正的贏家，會是那些既能腳踏實(shí)地、又不忘抬頭看路的人。
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