作者 | 周智宇
編輯 | 張曉玲
“航母已經(jīng)掉頭完畢，現(xiàn)在將全速啟航“，在車展前夕的媒體溝通會(huì)上，一汽大眾銷售公司黨委書記、總經(jīng)理吳迎凱用這句話，向華爾街見聞表達(dá)了對一汽大眾接下來發(fā)展的信心。
過去，新能源汽車行業(yè)超預(yù)期的發(fā)展，讓一汽大眾這家合資車企里的老大哥，被“小弟們”趕超。市場也一度有合資車企將從市場的引領(lǐng)者，成為市場里的“少數(shù)派”的聲音。
吳迎凱則認(rèn)為，外資品牌、合資車企在新能源賽道上落后，是客觀事實(shí)，但合資車企在燃油車市場還是占有絕對優(yōu)勢。接下來，隨著合資品牌解決新能源產(chǎn)品和貼近中國市場的問題，他們也將迎來新的發(fā)展契機(jī)。
在4月23日開幕的上海車展上，一汽大眾也帶來由其打造的大眾品牌全球首款CMP平臺(tái)概念車ID. AURA，以及多款升級車型，借此全面展現(xiàn)其在燃油、電動(dòng)化以及智能化領(lǐng)域的能力。
吳迎凱表示，當(dāng)下的市場燃油和新能源共進(jìn)，階段性來看，當(dāng)前消費(fèi)者對安全、用車成本和用車體驗(yàn)的關(guān)注都在發(fā)生變化。燃油車在中國汽車市場還會(huì)長期存在。
燃油車用戶的核心訴求從未改變，安全、可靠、低使用成本。一汽大眾也將燃油車的隱性優(yōu)勢顯性化，推出“雙終身質(zhì)保”（終身免費(fèi)保養(yǎng)、終身質(zhì)保），將“長期主義”具象化。
當(dāng)然這樣的承諾需要付出不少代價(jià)。不過，吳迎凱算了一筆賬，相比其他車企，一汽大眾的車型具備更好的品質(zhì)，故障率低，這使得質(zhì)保成本遠(yuǎn)低于行業(yè)均值，預(yù)算可控。
如果說堅(jiān)守燃油車是穩(wěn)住陣腳，那么新能源轉(zhuǎn)型則是一汽大眾能否打贏未來的關(guān)鍵。過去幾年，合資品牌在電動(dòng)化上的遲緩備受詬病，但吳迎凱透露的細(xì)節(jié)顯示，變革已在深處發(fā)生。
按照一汽大眾的規(guī)劃，2026年起，其將有10款新車型上市，其中有9塊都是新能源車型。至2030年，一汽大眾旗下各品牌則會(huì)推出超過20款車型。
一汽大眾的研發(fā)進(jìn)度還在加快。吳迎凱透露，某款新車型的造型設(shè)計(jì)提案中德設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)都提交方案，最終中方設(shè)計(jì)勝出。以往，造型的提案都是由大眾狼堡的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)去做。
此外，吳迎凱表示，德國大眾高層深刻感受到要在中國市場具備競爭力，一定要基于本土市場需求進(jìn)行研發(fā)。大眾品牌在華研發(fā)模式也在隨之重構(gòu)。
渠道是一汽大眾的重要優(yōu)勢，近 900 家優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，大多有二十年以上的合作歷史。在新能源變革的沖擊下，經(jīng)銷商的盈利問題也成為行業(yè)的突出問題，一汽大眾則秉持利他主義，將經(jīng)銷商的利潤率作為政策調(diào)整的重要參考，確保渠道健康。
“我們每個(gè)年、每個(gè)月都會(huì)監(jiān)測經(jīng)銷商的ROS（利潤率），確保政策調(diào)整與終端健康度掛鉤。”吳迎凱說。
在效率提升方面，一汽大眾內(nèi)部進(jìn)行著全方位的變革。從決策效率到人員效率，從溝通效率到體系組織效率，一切以用戶、市場和結(jié)果為導(dǎo)向。這種效率突破，讓它也能夠更快速地響應(yīng)市場變化，推出適合的產(chǎn)品和服務(wù)。
當(dāng)被問及合資品牌是否已到份額低點(diǎn)時(shí)，吳迎凱表示，合資與自主的劃分該被淡化了。車是中國造的，技術(shù)是中國用的，產(chǎn)業(yè)鏈養(yǎng)活的是中國人。
未來沒有合資與自主之分，當(dāng)技術(shù)壁壘被打破，唯有將本土洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義權(quán)，才能在紅海競爭中突圍。
一汽大眾打出的“新牌局”絕非簡單的產(chǎn)品攻勢，而是合資車企在新能源時(shí)代生存邏輯的全面升級。本土化研發(fā)主導(dǎo)權(quán)掌握在手，燃油車與新能源形成戰(zhàn)略協(xié)同，用戶價(jià)值重構(gòu)打破價(jià)格戰(zhàn)魔咒，這家老牌合資車企正在自己的智慧，在合資新時(shí)代的牌桌上，讓自己贏面更大。
吳迎凱在采訪中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“悲觀看過去，樂觀看未來”——這不僅是對當(dāng)下經(jīng)營壓力的坦誠，更是對一汽大眾體系力的自信。
當(dāng)“德國工藝”與“中國速度”深度融合，這場轉(zhuǎn)型早已超出單一企業(yè)的范疇，成為中國汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值重構(gòu)的縮影。
以下為華爾街見聞與吳迎凱對話全文（經(jīng)編輯）：
問：合資品牌在今年、特殊的背景下，怎么樣把大眾的隱性優(yōu)勢顯性化，并且培養(yǎng)自己體系的競爭力？
吳迎凱：大眾品牌隱性優(yōu)勢的核心還是產(chǎn)品的高品質(zhì)、高性能，以及長期以來所堅(jiān)持的以客戶為中心。確實(shí)需要顯性化，讓更多用戶感知到，因此我們一直在強(qiáng)化造車?yán)砟詈推焚|(zhì)的傳播，推出雙終身質(zhì)保政策等。未來，還會(huì)通過更多的體驗(yàn)和服務(wù)，讓用戶深入了解一汽大眾。
大眾品牌的優(yōu)勢在于造車基本邏輯的遵循和引領(lǐng)，但當(dāng)下的輿論環(huán)境已經(jīng)偏離了基本邏輯，以輔助功能為主。如何引導(dǎo)邏輯回歸也是我們面臨的課題。
問：今年對于一汽大眾來說最大的市場機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？
吳迎凱：當(dāng)下的市場應(yīng)該說是燃油和新能源共進(jìn)的，但客觀地說燃油車整體市場下滑，是不可逆的大趨勢。但是階段性來看，當(dāng)前消費(fèi)者對安全、用車成本和用車體驗(yàn)的關(guān)注都在發(fā)生變化。燃油車在中國汽車市場還會(huì)長期存在，并且還會(huì)有一千萬以上的規(guī)模。
一千萬是什么概念？除了美國，全球還沒有其他任何一個(gè)單一市場能到一千萬。
在燃油車領(lǐng)域一汽大眾大眾品牌毫無疑問是頭部領(lǐng)先者，這是我們最大的機(jī)會(huì)，我們也會(huì)奮力去搶奪更多的市場份額。對于電動(dòng)車來說，我們在今年還是用ID.車型提供給用戶更多的服務(wù)，從2026年開始9款全新的新能源產(chǎn)品陸續(xù)上市以后，我們會(huì)給用戶帶來全新的產(chǎn)品體驗(yàn)，也會(huì)在油電共進(jìn)的路上為消費(fèi)者提供更多的商品。
問：根據(jù)你的理解和觀察，大眾對于本土化究竟是怎么理解的，作為大眾最重要的頭部合資企業(yè)，具體在一汽大眾身上是怎么表現(xiàn)的？
吳迎凱：我從個(gè)人最近幾個(gè)月工作的感知來回答這個(gè)問題。
首先大眾的本土化還是很堅(jiān)決。它的本土化我認(rèn)為有幾個(gè)方面，比如說技術(shù)的本土化，很早就在中國成立了很多跟技術(shù)相關(guān)的公司，這種本土化還是非常有效的，包括我們現(xiàn)在CEA的電子電器架構(gòu)其實(shí)也是基于本土化，用了很多中國技術(shù)。對于研發(fā)本土化，大眾在中國也有很多的研發(fā)中心，現(xiàn)在很多開發(fā)就是用中國本土的員工，這是從大眾的角度來看。
另外從合資角度來說，客觀地說在前幾年我們的產(chǎn)品引入本質(zhì)上還是大眾（德方）主導(dǎo)，中方?jīng)]有太多的參與，這就是合資公司很常見的模式。但是隨著市場競爭的變化，新合資模式就會(huì)倒逼我們或者自然而然地過渡到研發(fā)的本土化，要以不管是中國團(tuán)隊(duì)也好還是合資公司本地也好，本質(zhì)上是以更了解中國用戶，以更了解中國市場的人去做決策，這個(gè)人有可能是中國人也有可能是外國人，這不重要，重要的是要了解中國的決策，這也是一定程度的本土化。
這也是為什么我們覺得一汽大眾大眾品牌隨著3月10款車簽訂完以后，我們對于未來很有信心的根源，我們已經(jīng)看到了我們孵化的很多的很前沿、很適合中國市場的東西在落地，跟以前不一樣，這就是變化。
問：你最近去去德國大眾狼堡感受到的從協(xié)同到本土化主導(dǎo)的一些感受是什么？未來會(huì)在產(chǎn)品定義、研發(fā)甚至開發(fā)節(jié)奏等等方面都會(huì)有一些怎樣的新的變化？
吳迎凱：第一個(gè)故事是這次我們?nèi)サ聡?，看了很多?shù)據(jù)，很多媒體老師也能看得到，大眾品牌今年在中國市場以外的銷量是很好的，同比都在大幅度提升，包括在德國本土，ID.車型銷量非常好，ID.7供不應(yīng)求。但是客觀來說在中國本土的銷量遇到了極大的壓力和挑戰(zhàn)，這就是為什么我們跟德國大眾的合作要基于中國本土開發(fā)。因?yàn)橹袊F(xiàn)在的汽車市場是全球最領(lǐng)先的市場，是別的市場學(xué)不到也不理解的，但是恰恰又是所有的跨國車企需要適應(yīng)、需要了解、需要在這個(gè)市場上產(chǎn)生競爭力并影響全球。這是我們當(dāng)時(shí)在德國感受到的。所以德國大眾高層也深切到感受到這一點(diǎn)，他們居安思危，并沒有固步自封，也沒有覺得大眾品牌在全球其他地方銷售還不錯(cuò)，就覺得干得很好。不是的。所以正是基于這樣的思考，我們雙方股東非常認(rèn)可這樣一個(gè)方向，一定要基于本土市場需求進(jìn)行研發(fā)。
第二個(gè)故事，內(nèi)部的決策故事也可以跟大家稍稍透露下，我們剛剛決策了某一個(gè)車型的造型，以往這個(gè)造型的提案都是由大眾狼堡的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)去做，但是這次不是的，是狼堡的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和中方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)同時(shí)做提案，最后決策。當(dāng)然毫無疑問，決策的結(jié)果是中方團(tuán)隊(duì)的造型提案被采納。
這兩個(gè)故事我覺得就是印證了我們現(xiàn)在正在做的，以及中國本土研發(fā)的重要性。
問：從去年底至今看到一汽大眾煥然一新的新面貌，能不能展開聊下？
吳迎凱：我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也交流過，我總結(jié)了一句話叫悲觀看過去，樂觀看未來。
如果要是以過去為參照系的話，今天、當(dāng)下我們是最難的時(shí)候，可能你會(huì)覺得很悲觀。
但是我認(rèn)為還是要樂觀地去看未來。一汽大眾有底氣，魂沒丟，以用戶為中心的理念沒有丟，這是企業(yè)的魂。一汽大眾關(guān)注品質(zhì)、關(guān)注安全，這是造汽車產(chǎn)品最基礎(chǔ)的東西，這個(gè)沒有丟。一汽大眾2000多萬的客戶對于品牌的信賴，這是最基礎(chǔ)的保證，這也沒有丟。
而且一汽大眾階段性地對于未來的產(chǎn)品布局也已經(jīng)完成了，我們正在走向一個(gè)航空母艦已經(jīng)掉完頭，正在全速啟航的起勢階段。這對我來說都是信心的來源。
問：效率也是今年整個(gè)變革的重心，接下來在決策效率會(huì)有什么樣的提升？
吳迎凱：一汽大眾內(nèi)部有一個(gè)五大突破，即營銷、商品、成本、效率和股東合作突破。這是一汽大眾今年整個(gè)公司的核心戰(zhàn)略工作之一。所以在效率上，一汽大眾內(nèi)部方方面面都會(huì)去兼顧和提升，內(nèi)部正在去做一些機(jī)制和流程的調(diào)整，核心目的是為了讓商品開發(fā)速度更快。
這里面就涉及到一些底層的效率問題，比如說決策效率、人員效率、溝通效率、體系組織效率，這些效率都是影響一汽大眾在未來變革轉(zhuǎn)型當(dāng)中的一些阻礙，所以工作內(nèi)部都在突破，不斷調(diào)整優(yōu)化，核心目的是用戶導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，圍繞這些導(dǎo)向倒逼體系提升效率。
熱門跟貼