2025年，京東以百億補(bǔ)貼的強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)介入外賣領(lǐng)域，引發(fā)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)震動(dòng)。值得關(guān)注的是，這是劉強(qiáng)東繼2018年推動(dòng)京東奢護(hù)業(yè)務(wù)后，時(shí)隔七年再次親臨配送一線。
從商家端全年免傭金，到為騎手繳納五險(xiǎn)一金，再到啟動(dòng)“百億補(bǔ)貼”計(jì)劃，最后到劉強(qiáng)東親自送外賣，京東對(duì)外賣業(yè)務(wù)的重視程度可見一斑。
那么，京東真的只是單純地瞄準(zhǔn)外賣市場(chǎng)嗎？也不盡然。或許在這場(chǎng)被誤讀為“外賣大戰(zhàn)”的商業(yè)布局下，隱藏著更深刻的戰(zhàn)略圖景。那就是京東瞄準(zhǔn)的并非單純的外賣市場(chǎng)，而是正在重構(gòu)整個(gè)零售行業(yè)的即時(shí)零售賽道。這個(gè)少有的增量市場(chǎng)，正在成為零售巨頭們爭(zhēng)奪未來十年行業(yè)話語權(quán)的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)。
生態(tài)重構(gòu)：構(gòu)建高頻帶低頻的即時(shí)零售閉環(huán)
在消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下，單一配送服務(wù)已無法滿足京東的戰(zhàn)略訴求。京東的真正意圖在于通過外賣入口，補(bǔ)齊即時(shí)零售生態(tài)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打造“商流-物流”雙向循環(huán)的商業(yè)體系。
一方面，面對(duì)美團(tuán)閃購(gòu)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)滲透，京東亟須建立防御壁壘。公開資料顯示，美團(tuán)非餐飲品類即時(shí)零售日單量已突破1800萬單。美團(tuán)閃購(gòu)的快速成長(zhǎng)，也在一定程度上蠶食了京東的市場(chǎng)份額。而外賣業(yè)務(wù)的高頻屬性則能有效提升用戶活躍度，繼而帶動(dòng)醫(yī)藥、家電等低頻高客單價(jià)品類的即時(shí)消費(fèi)轉(zhuǎn)化。據(jù)京東官方公布的數(shù)據(jù)，京東品質(zhì)外賣訂單量將超過500萬單。
前不久，京東還上線了“自營(yíng)秒送”電商業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)涵蓋所有商超類目、服裝、化妝品、家電手機(jī)等諸多品類。據(jù)悉，全國(guó)超過10萬家京東品牌線下店已全部接入秒送，平均送達(dá)時(shí)間快于30分鐘?？梢?，外賣與即時(shí)零售的訂單協(xié)同效應(yīng)顯著增強(qiáng)。
另一方面，京東物流體系的差異化優(yōu)勢(shì)更為關(guān)鍵。據(jù)京東財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，達(dá)達(dá)秒送年活躍騎手?jǐn)?shù)量近130萬，累計(jì)注冊(cè)騎手?jǐn)?shù)量達(dá)數(shù)千萬。另外，在倉(cāng)儲(chǔ)方面，數(shù)據(jù)顯示，京東物流已在全國(guó)運(yùn)營(yíng)自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)及云倉(cāng)超過3600個(gè)，總管理面積超過3200萬平方米，倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋全國(guó)所有縣區(qū)。
龐大的騎手運(yùn)力以及完善的自建倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，形成立體化配送矩陣，為京東的外賣業(yè)務(wù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力支撐。京東通過動(dòng)態(tài)調(diào)度非高峰時(shí)段運(yùn)力，物流邊際成本將進(jìn)一步下降。這種“削峰填谷”的運(yùn)營(yíng)策略，配合咖啡茶飲等高毛利品類的組合配送，有望實(shí)現(xiàn)配送成本降低，同時(shí)進(jìn)一步形成規(guī)模效應(yīng)。
戰(zhàn)略卡位：防御性布局與市場(chǎng)下沉雙線推進(jìn)
在即時(shí)零售領(lǐng)域的激烈角逐中，京東與美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已全面展開。
京東通過布局外賣業(yè)務(wù)，不僅構(gòu)建起防范美團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的防御體系，更是在萬億級(jí)本地生活市場(chǎng)開辟出戰(zhàn)略性增長(zhǎng)空間。
數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月，入駐美團(tuán)閃購(gòu)的蘋果授權(quán)專營(yíng)店已近7000家，覆蓋全國(guó)超2000個(gè)縣區(qū)市；小米之家入駐數(shù)量超過8000家。由數(shù)據(jù)可見，美團(tuán)閃購(gòu)在3C數(shù)碼領(lǐng)域進(jìn)展飛快，這對(duì)京東在3C數(shù)碼家電領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)成了實(shí)質(zhì)性威脅。倘若京東無法有效鞏固即時(shí)零售市場(chǎng)份額，其賴以生存的電商基本盤或?qū)⒚媾R動(dòng)搖。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，京東正通過外賣業(yè)務(wù)打造高頻次消費(fèi)入口，以此建立防御屏障來遏制美團(tuán)“本地生活服務(wù)反攻電商”的意圖。
值得關(guān)注的是，京東推出的“0傭金”政策策略精準(zhǔn)打擊了美團(tuán)平臺(tái)的高傭金痛點(diǎn)，不僅短期內(nèi)引發(fā)頭部商戶集體轉(zhuǎn)移，更將推動(dòng)行業(yè)傭金體系重構(gòu)，在中長(zhǎng)期維度持續(xù)擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)空間。據(jù)京東黑板報(bào)，自2月11日正式上線以來，京東外賣目前已覆蓋全國(guó)126個(gè)城市，入駐品質(zhì)堂食餐廳門店數(shù)突破30萬家。
另一方面，即時(shí)零售的下沉市場(chǎng)正成為行業(yè)價(jià)值高地，京東可以外賣業(yè)務(wù)為錨點(diǎn)，獲得更多的增長(zhǎng)空間。據(jù)iMedia Research（艾媒咨詢）調(diào)研數(shù)據(jù)，外賣正在逐步融入鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民的日常生活，超七成的鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者每周點(diǎn)外賣的頻率在3次以上。而“京東秒送”已覆蓋全國(guó)2300余個(gè)縣區(qū)市，京東可以此為依托，以咖啡、奶茶等高性價(jià)比、高頻剛需品類為切入點(diǎn)，系統(tǒng)培育下沉用戶即時(shí)消費(fèi)心智，逐步構(gòu)建向全品類延伸的消費(fèi)生態(tài)。
終局之戰(zhàn)：即時(shí)零售如何重塑商業(yè)版圖
當(dāng)行業(yè)聚焦于時(shí)效競(jìng)賽時(shí)，真正的戰(zhàn)爭(zhēng)早已在冰山之下展開。即時(shí)零售的終局之戰(zhàn)，本質(zhì)是對(duì)城市商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施控制權(quán)的爭(zhēng)奪。誰掌握了“最后一公里”的履約網(wǎng)絡(luò)、動(dòng)態(tài)庫(kù)存系統(tǒng)和全場(chǎng)景服務(wù)能力，誰就掌握了定義未來零售規(guī)則的權(quán)杖。這場(chǎng)戰(zhàn)役的結(jié)果，或?qū)⒅貥?gòu)品牌商、渠道商與平臺(tái)方的權(quán)力邊界，甚至改變城市商業(yè)空間的分布邏輯。
首先，即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是城市毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)的爭(zhēng)奪。京東通過控股達(dá)達(dá)獲得近130萬活躍騎手；美團(tuán)除騎手池之外，還在布局無人配送車；阿里則依托餓了么建設(shè)“蜂鳥即配”，這些動(dòng)作都在爭(zhēng)奪未來城市的基礎(chǔ)設(shè)施控制權(quán)。而線下門店逐漸接入即時(shí)配送，更預(yù)示著履約網(wǎng)絡(luò)將成為商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，如同水電煤般不可或缺。
其次，即時(shí)零售正在改寫零售業(yè)的利潤(rùn)分配規(guī)則。傳統(tǒng)模式下，品牌商通過層層經(jīng)銷商控制渠道利潤(rùn)；而在即時(shí)零售生態(tài)中，平臺(tái)的庫(kù)存管理能力、用戶洞察效率、履約服務(wù)質(zhì)量，成為決定商品流通效率的關(guān)鍵。這迫使品牌商重新思考渠道策略：是繼續(xù)維護(hù)傳統(tǒng)經(jīng)銷體系，還是將部分利潤(rùn)讓渡給平臺(tái)以換取即時(shí)觸達(dá)消費(fèi)者的能力？京東與美的、海爾等品牌共建的“聯(lián)合倉(cāng)”模式，或許預(yù)示著一種新平衡。品牌商借助平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施直達(dá)用戶，平臺(tái)則通過供應(yīng)鏈服務(wù)而非差價(jià)賺取利潤(rùn)。
未來的零售業(yè)或?qū)⒊尸F(xiàn)“雙極格局”：一極是以美團(tuán)為代表的“流量+配送”型平臺(tái)，另一極是以京東為代表的“供應(yīng)鏈+服務(wù)”型生態(tài)。而決定勝負(fù)的關(guān)鍵，在于誰能率先突破現(xiàn)有模式的局限。前者需要補(bǔ)足供應(yīng)鏈的厚度，后者需要增強(qiáng)場(chǎng)景的黏性。京東的機(jī)遇在于，其供應(yīng)鏈的“重力”能夠吸引更多實(shí)體商業(yè)資源加入聯(lián)盟，形成以“確定性的貨”驅(qū)動(dòng)“確定性的場(chǎng)”的正向循環(huán)。這種模式若能跑通，零售業(yè)的權(quán)力重心將從流量分配者轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈整合者。
即時(shí)零售的終局，不是京東、美團(tuán)、阿里之間的企業(yè)對(duì)決，而是關(guān)于零售本質(zhì)的重新詮釋。當(dāng)商品與服務(wù)的界限消融，當(dāng)空間與時(shí)間的約束被打破，零售業(yè)正在從“交易的終點(diǎn)”進(jìn)化為“生活的起點(diǎn)”。京東的野心，恰恰在于抓住這一輪變革的核心：用供應(yīng)鏈的“重”應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求的“輕”，用確定性的“貨”支撐即時(shí)性的“達(dá)”。這場(chǎng)戰(zhàn)役或許沒有速勝者，但那些能同時(shí)駕馭供應(yīng)鏈深度與場(chǎng)景寬度的玩家，終將在零售業(yè)的新紀(jì)元中掌握定義規(guī)則的權(quán)杖。
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