牛小奔從工作八年的央企離職 圖為資料圖
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 王雅潔 2024年，牛小奔離開(kāi)了工作八年的央企。
擁有雙一流大學(xué)博士學(xué)位的牛小奔，畢業(yè)時(shí)曾拿到過(guò)兩份offer（錄用信）：一份來(lái)自一家建筑行業(yè)央企，一份來(lái)自一家知名民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)。盡管民營(yíng)房企開(kāi)出的薪資遠(yuǎn)高于央企，但在職位“穩(wěn)定”這一加分項(xiàng)之下，央企成為他的最終選擇。
入職央企的最初幾年，牛小奔的工資以每年20%的幅度穩(wěn)步上漲，年終獎(jiǎng)最高漲至20萬(wàn)元。他也順利地走上中層管理崗位。但自2021年以來(lái)，在市場(chǎng)和政策的多重影響下，他所在央企內(nèi)部開(kāi)啟多輪減員優(yōu)化，包括降薪降級(jí)、調(diào)崗以及解除勞動(dòng)合同。在幾輪調(diào)整后，牛小奔的年薪回落到剛進(jìn)企業(yè)時(shí)的應(yīng)屆生工資水平。
最終，牛小奔主動(dòng)離職。去拿離職證明的那天，牛小奔對(duì)一位想?yún)⒓友肫笮Ｕ械膸煹苷f(shuō)，建筑行業(yè)的央企，以后不會(huì)再有“鐵飯碗”一說(shuō)了。“飯碗”不再“鐵”的不僅是建筑行業(yè)的央企。
一家能源央企二級(jí)子公司的人力資源主管對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)說(shuō)，近三年來(lái)，該企業(yè)的人員規(guī)模規(guī)劃，正在根據(jù)在建項(xiàng)目、成長(zhǎng)項(xiàng)目等多重市場(chǎng)因素進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的主要原因是2021年開(kāi)始，按照國(guó)企改革的要求，公司員工的工資總額與企業(yè)凈利潤(rùn)緊密掛鉤，而企業(yè)因行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)不斷走低。
這位人力資源主管已經(jīng)從業(yè)超過(guò)二十年，此前其從未真正辭退過(guò)一位員工。但最近三年，其所在企業(yè)的員工規(guī)模已經(jīng)從1800人降到了1000人左右。
另一家貿(mào)易行業(yè)央企制定了每年優(yōu)化5%到8%的干部的目標(biāo)。該公司的人力資源部門負(fù)責(zé)人正在將這一指標(biāo)拆解至各個(gè)部門。此外，該公司還在制定員工優(yōu)化指標(biāo)。這位負(fù)責(zé)人說(shuō)：“央企內(nèi)部不會(huì)直接提‘裁員’，但確實(shí)有相應(yīng)的措施，比如設(shè)立人才池，給相關(guān)人員提供緩沖周期，等緩沖周期過(guò)后，再協(xié)商以哪種方式優(yōu)化——是解除勞動(dòng)合同，還是降職降級(jí)?！?/p>
自改革開(kāi)放以來(lái)，央企用工經(jīng)歷過(guò)“統(tǒng)包統(tǒng)配”的國(guó)家用工方式、固定工制度改革、優(yōu)化勞動(dòng)組合、破“三鐵”改革、推行全員勞動(dòng)合同制等不同階段。多位身處不同行業(yè)的央企人士對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，其所在的企業(yè)正在探索更多樣化、更靈活的用工方式，比如設(shè)立人才池、改變勞動(dòng)合同制式、調(diào)整薪酬績(jī)效等，甚至以此變相“減員調(diào)薪”。
不過(guò)，鑒于國(guó)企改革的挑戰(zhàn)、市場(chǎng)供需的變化、宏觀政策的影響，央企員工優(yōu)化的實(shí)操難度，遠(yuǎn)超想象。
離開(kāi)央企的人
牛小奔畢業(yè)后剛?cè)肼氀肫髸r(shí)，帶他的師傅告訴他，未來(lái)幾十年，只要不出錯(cuò)，按輩分熬下去，工資和職位都會(huì)慢慢漲上去的。
事實(shí)也是如此。入職后，牛小奔的年薪漲幅維持在10%到20%，并走上了中層管理崗位。他的年終獎(jiǎng)也不斷上漲，第一年年終獎(jiǎng)為5萬(wàn)元，最高時(shí)年終獎(jiǎng)接近20萬(wàn)元。
牛小奔入職后的首次危機(jī)，來(lái)自兩年前的內(nèi)部競(jìng)聘。
盡管企業(yè)此前也進(jìn)行過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘，但是2022年的內(nèi)部競(jìng)聘，出現(xiàn)了前所未有的淘汰率：有6個(gè)部門展開(kāi)競(jìng)聘，牛小奔所在的部門有九成以上的中層管理人員被“刷”了下來(lái)，降職降級(jí)成為普通員工。牛小奔也是被降職降級(jí)的人員之一。
2023年，牛小奔所在的企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)思路，暫停了此前對(duì)設(shè)計(jì)建筑融合人才的相應(yīng)補(bǔ)貼。企業(yè)高層表示，迫于市場(chǎng)壓力和改革轉(zhuǎn)型考慮，不再發(fā)展設(shè)計(jì)施工融合的新方向。而牛小奔所在的團(tuán)隊(duì)人員，大多數(shù)是這個(gè)方向的專項(xiàng)匹配人才。
規(guī)定一出，牛小奔的同事陸續(xù)離職，但是他依舊選擇了觀望。牛小奔覺(jué)得，被暫停的設(shè)計(jì)施工一體化機(jī)制是面向未來(lái)的業(yè)務(wù)，雖說(shuō)現(xiàn)階段創(chuàng)造不了價(jià)值，但央企的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，這些調(diào)整是暫時(shí)的。等時(shí)機(jī)成熟，停掉的業(yè)務(wù)、補(bǔ)貼和降下來(lái)的職級(jí)，仍有機(jī)會(huì)恢復(fù)。
更多的不穩(wěn)定信號(hào)開(kāi)始釋放。2024年第一季度，牛小奔所在的央企連發(fā)兩次“人員優(yōu)化”的通知，要求不得新招人員，除非達(dá)到公司要求的人均產(chǎn)值，必須牢牢把握減員增效的改革方向。通知還表示，全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退，建筑行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，就業(yè)減少。企業(yè)需要把寒氣傳遞給每一位員工，集中財(cái)力辦大事，績(jī)效為王，嚴(yán)格考核。所有員工要看清未來(lái)行業(yè)的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)。
公司提供的優(yōu)化方案是讓牛小奔所在的團(tuán)隊(duì)整體平移到集團(tuán)所屬的二級(jí)分公司，下沉后，團(tuán)隊(duì)也需重新競(jìng)聘上崗。這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)從最大規(guī)模時(shí)的38個(gè)人縮減為兩個(gè)人。
牛小奔在和公司負(fù)責(zé)人溝通之后，選擇了主動(dòng)離職。
牛小奔最終選擇了主動(dòng)離職 圖為資料圖
工資總額管理
在前述能源央企的人力資源主管看來(lái)，以往，這家央企完全不愁訂單，項(xiàng)目周期無(wú)縫銜接，今年的項(xiàng)目還沒(méi)干完，下一年的項(xiàng)目就已排滿。在2008年國(guó)資委推行工資總額預(yù)算管理之前，該公司招聘的人員多以推薦為主，幾乎沒(méi)有市場(chǎng)化、社會(huì)化的招聘制度，也沒(méi)有裁過(guò)人。在招聘過(guò)程中，她遇到過(guò)很多老央企人的二代、三代。
但這種現(xiàn)狀因?yàn)閮蓚€(gè)因素正在發(fā)生改變：一個(gè)是國(guó)企薪酬制度改革；二是行業(yè)不好做了。
2021年，監(jiān)管層調(diào)整了央企工資總額計(jì)算方式。上述能源央企的人力資源主管稱，公司工資總額原來(lái)是分兩部分，一是按人頭保障員工基礎(chǔ)收入，二是看企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。但是2021年新版工資總額管理計(jì)算公式，幾乎只和一個(gè)變量有關(guān)系：企業(yè)凈利潤(rùn)。每一年的工資總額會(huì)在上一年的工資總額的基礎(chǔ)上，根據(jù)凈利潤(rùn)變化情況乘以一定系數(shù)進(jìn)行增減。
比如，去年公司員工的工資總額為1億元，今年企業(yè)創(chuàng)造的凈利潤(rùn)增幅達(dá)40%以上，按照相應(yīng)系數(shù)，工資總額能在1億元的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)8%。但如果員工總數(shù)也同比例增長(zhǎng)，人均工資就只能維持原狀。
能源行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)率不斷走低。該主管說(shuō)，要讓人均工資漲幅跟得上物價(jià)漲幅，在凈利潤(rùn)無(wú)法大幅增長(zhǎng)的前提下，要變的只能是員工規(guī)模這個(gè)分母。
工資總額的調(diào)整倒逼企業(yè)改變用人機(jī)制。近三年，上述能源央企人力資源主管做出的人員規(guī)模規(guī)劃，根據(jù)在建項(xiàng)目、成長(zhǎng)項(xiàng)目等多重市場(chǎng)因素進(jìn)行調(diào)整。這家企業(yè)從三年前的年均1800人規(guī)模，降到了2024年的1000人左右的規(guī)模。
該主管說(shuō)：“總額限制住以后，勢(shì)必導(dǎo)致內(nèi)部精簡(jiǎn)。一共就這么大蛋糕，你愿意1800人來(lái)分，還是1000人來(lái)分？”
在該主管看來(lái)，工資總額的改制推行至今，已經(jīng)改變了央企的鐵飯碗屬性，倒逼企業(yè)不斷在考核和減員上絞盡腦汁。
淘汰機(jī)制
從1978年到1985年的一元用工制度（固定工制），到1986年到1991年向二元用工制度轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)雙軌制用工現(xiàn)象，再到后來(lái)逐漸形成以雙軌制為主干、用工形式和勞動(dòng)關(guān)系多樣化的形態(tài)，央企的用工制度出現(xiàn)多次轉(zhuǎn)變。這也導(dǎo)致央企出現(xiàn)過(guò)所謂正式工、合同工(勞務(wù)工)、臨時(shí)工、勞務(wù)派遣工等多種用工模式。
經(jīng)歷過(guò)全員勞動(dòng)合同制改革后，傳統(tǒng)意義上的“編制鐵飯碗”早已不存在。但在實(shí)際操作中，“只要沒(méi)有犯大錯(cuò)，到期不會(huì)不續(xù)約”依然是央企的潛行規(guī)則——辭退1個(gè)人的阻力和風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。
一家貿(mào)易央企的人力資源負(fù)責(zé)人說(shuō)，一旦簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，就意味著員工在央企的飯碗“穩(wěn)”了。這部分員工即使“躺平”也很難辭退。企業(yè)人力部門也沒(méi)有淘汰員工的意愿。該負(fù)責(zé)人說(shuō)：“企業(yè)不是個(gè)人的，所有的員工在一幢樓里，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，我何必和人過(guò)不去？”
不過(guò)，從首輪國(guó)企改革三年行動(dòng)方案實(shí)施的第二年（2021年）開(kāi)始，這位負(fù)責(zé)人明顯感覺(jué)到“不減員不行了”。首先是國(guó)資委對(duì)三項(xiàng)制度改革的不斷推進(jìn)；其次是行業(yè)技術(shù)迭代飛快，核心人員再不更新，就跟不上市場(chǎng)的變化。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的壓力越來(lái)越大。
2021年，該負(fù)責(zé)人所在的貿(mào)易央企集團(tuán)提出了新的要求：人員規(guī)模要和預(yù)算相匹配。想要調(diào)整人員規(guī)模的下屬企業(yè)，需要講清楚未來(lái)兩年企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等指標(biāo)的預(yù)判，嚴(yán)格調(diào)控人員結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)吸收年輕人員就業(yè)，增加技術(shù)人才和銷售人才的比例。此外，由于工資總額限制，還要求公司人均工資增長(zhǎng)比例不能超過(guò)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度。按照集團(tuán)的指標(biāo)，以后每年都要優(yōu)化5%到8%的干部，員工優(yōu)化方案也在推進(jìn)中。
為了完成集團(tuán)5%到8%的淘汰指標(biāo)，這家貿(mào)易央企集團(tuán)還打算提高勞務(wù)派遣用工的比例。所謂勞務(wù)派遣，是指勞動(dòng)者作為勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)的員工，與勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)簽訂勞動(dòng)合同，再被派遣到其他用工單位，從事生產(chǎn)勞動(dòng)。在這種用工方式下，勞動(dòng)者與勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)之間存在勞動(dòng)關(guān)系，卻在公司里沒(méi)有實(shí)質(zhì)的工作崗位；勞動(dòng)者在用工單位中有相應(yīng)的工作崗位，卻不與企業(yè)形成勞動(dòng)關(guān)系。
2007年《勞動(dòng)合同法》出臺(tái) 圖為資料圖
早在2007年《勞動(dòng)合同法》出臺(tái)后，勞務(wù)派遣被合法化，國(guó)企紛紛在長(zhǎng)期性、重要性強(qiáng)的崗位上大量使用勞務(wù)派遣工。與其他用工方式相比，在某種程度上，勞務(wù)派遣工的確能夠節(jié)省企業(yè)成本。就算裁掉勞務(wù)派遣工，企業(yè)也不用承擔(dān)過(guò)重的法律責(zé)任或經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
根據(jù)這些要求，上述貿(mào)易央企的人力資源負(fù)責(zé)人開(kāi)始探索減員方案。今年初，他所在的團(tuán)隊(duì)起草了一份專門針對(duì)員工離崗的再培訓(xùn)管理辦法。在這份辦法中，首次提出“人才池”的概念，初衷是將工作能力差且處于考核末位的員工放入人才池中，對(duì)這類員工進(jìn)行培訓(xùn)。三個(gè)月培訓(xùn)期滿后，員工再重新競(jìng)聘上崗。
進(jìn)入人才池的員工，如果離崗培訓(xùn)期為2周，企業(yè)給員工發(fā)放不高于40%的月度績(jī)效類工資；對(duì)離崗培訓(xùn)期為2周至1個(gè)月的員工，企業(yè)停發(fā)月度績(jī)效類工資；離崗培訓(xùn)期為1個(gè)月以上，或1年內(nèi)進(jìn)入培訓(xùn)池達(dá)到2次或以上，則企業(yè)按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)給員工發(fā)放工資。
這項(xiàng)人才池新舉措，正在上述貿(mào)易央企所有二級(jí)企業(yè)中試行。上述貿(mào)易央企的人力資源負(fù)責(zé)人表示，人才池其實(shí)一個(gè)“邊緣操作”，在打勞動(dòng)法的“擦邊球”，本意是想給相關(guān)人員一個(gè)緩沖，不直接裁員，給他們一年甚至更長(zhǎng)的過(guò)渡期。
不久前，這家貿(mào)易央企又調(diào)整了考核頻率。由原本的半年一考核，變成3個(gè)月一考核，考核排在末位的員工就會(huì)進(jìn)入人才池。但是實(shí)際操作幾個(gè)月下來(lái)，上述人力資源負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)有一些管理層和下屬員工產(chǎn)生矛盾后，就給員工績(jī)效評(píng)低分，將員工推到人才池中。
這位人力資源負(fù)責(zé)人也在探索其他路徑。為了防止央企員工“躺平”，他認(rèn)為降職降級(jí)也是一種辦法。根據(jù)其所在央企最新出臺(tái)的指導(dǎo)意見(jiàn)，薪酬比例、干部交流掛職、招聘規(guī)模等一共12項(xiàng)新規(guī)亟待落實(shí)，而這些也和三項(xiàng)制度改革相呼應(yīng)。
該人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為，在這些變化下，央企已經(jīng)不存在“鐵飯碗”一說(shuō)。
在研究人才池的過(guò)程中，該人力資源負(fù)責(zé)人也產(chǎn)生了危機(jī)感，擔(dān)心哪一天自己也會(huì)被優(yōu)化掉。已經(jīng)在央企工作二十幾年的他，早已對(duì)央企的鐵飯碗“祛魅”。他也不會(huì)建議自己的孩子在畢業(yè)后，進(jìn)入自己所在的央企工作。
（應(yīng)受訪者要求，文中牛小奔為化名）
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