深圳、武漢、成都、贛州……名單上的每一座城市，都藏著同一個行業(yè)信號：渠道不是被放棄了，而是要被重新定義。
3月中旬，smart品牌面向廣東深圳、佛山、中山、珠海、湖北武漢、襄陽、黃岡、江蘇鎮(zhèn)江、安徽阜陽、四川成都、宜賓、樂山、湖南常德、株洲、江西贛州、上饒、九江、青海西寧在內(nèi)的八個省份二十余座城市啟動代理商招募。
與其他經(jīng)銷體系不同的是，smart要的不是“經(jīng)銷商”，而是新型城市運營合伙人。他們要懂用戶、會種草、能把一臺車賣出去，更能把一個圈層經(jīng)營下來。
smart給出的不是“返點”誘惑，而是一整套結(jié)構(gòu)性承諾：零庫存、區(qū)域獨家經(jīng)營、低投入高協(xié)同的展廳模型，以及明確可見的成長路徑——從一個小展廳開始，逐步構(gòu)建本地用戶生態(tài)。
在smart品牌的渠道模式里，沒有壓貨、沒有價格戰(zhàn)、沒有對門搶客。smart不只是賣車，而是在幫每一位代理商，經(jīng)營一塊可耕種的市場。
當(dāng)其他品牌仍在高舉高打“直營標(biāo)準(zhǔn)化”時，smart正在用一種更接地氣、更懂生意周期的方式，在城市之間、人和人之間，重建“品牌-渠道-用戶”三角關(guān)系的信任。它不是在招商，而是在重新定義“誰才能擁有未來的市場”。
舊經(jīng)銷體系已失效，smart選擇另辟蹊徑
過去，同一城市設(shè)多個網(wǎng)點是常態(tài)。經(jīng)銷商之間相互壓價、拉客，形成價格內(nèi)卷與服務(wù)反向激勵。曾經(jīng)依賴價格機(jī)制與人力擴(kuò)張構(gòu)建起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，在新能源周期內(nèi)迅速失效。壓庫難解資金壓力，多店難控區(qū)域秩序，返點制度的不可預(yù)期使經(jīng)銷商失去經(jīng)營主動。
看似高效的直營體系，在運營半徑、組織成本與城市覆蓋率面前，表現(xiàn)出難以克服的限制。直營依賴資本驅(qū)動，也難以適應(yīng)中國汽車消費市場的復(fù)雜地理結(jié)構(gòu)與服務(wù)密度要求。
當(dāng)直營成為“不可復(fù)制的特例”，渠道體系仍需一次根本性的重構(gòu)。smart提供了另一種解法，在smart體系內(nèi)一座城市對應(yīng)一個合作方，一個合作方掌握多個觸點。
代理商從“零售終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\營主體”，從“分銷代理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡^(qū)域經(jīng)營人”。構(gòu)建了以“直銷+區(qū)域代理”為基本形態(tài)的渠道架構(gòu)——品牌統(tǒng)一定價、統(tǒng)一庫存，用戶直連主機(jī)廠，代理商聚焦區(qū)域運營，不再承擔(dān)資金風(fēng)險。
正如smart品牌渠道負(fù)責(zé)人劉暘所說：“我們不是單純擴(kuò)張門店數(shù)量，而是要重建門店質(zhì)量結(jié)構(gòu)?！倍ＷC質(zhì)量的前提是，去庫存化、去博弈化、去冗余化。
smart品牌在2021年首次全國招募代理商，并在2022年實現(xiàn)40座城市、100余門店的快速落地。在結(jié)構(gòu)改變后，門店形態(tài)也隨之發(fā)生變化。smart第一年90%的門店開在商超展廳，但到2024年底，汽車城門店占比已超過一半。商圈門店流量大，但性價比不如汽車城門店。精準(zhǔn)客群會主動來找車，而不是等你去攔客。
這套邏輯背后，是smart對代理商角色的重新定義。它不再是品牌的分銷中介，而是成為“區(qū)域用戶的主理人”，擁有經(jīng)營邊界、經(jīng)營權(quán)限與經(jīng)營價值。smart更關(guān)注代理商能否真正扎根本地、經(jīng)營圈層、轉(zhuǎn)化長期關(guān)系。
渠道是下圍棋，不是撒豆子。先落子于高線市場，再由點入面逐步下沉，始終維持節(jié)奏與結(jié)構(gòu)的對稱性。smart不是要做跑得最快的品牌，而是要成為經(jīng)營最穩(wěn)的品牌。
從“輕資產(chǎn)”到“深運營”，smart為代理商留出了價值創(chuàng)造空間
在一線城市租金高企、運營成本激增，在二三線城市車流稀疏、轉(zhuǎn)化效率失真，渠道變得更貴、更難、更不可預(yù)期。真正的問題也從“能不能開店”變成了“開店之后能不能活下去”。
smart的回答，是一套輕而有序的系統(tǒng)工程。
先做模型，再做生意。與傳統(tǒng)4S店動輒上千萬的投入不同，smart鼓勵代理商以“輕資產(chǎn)”方式起步。僅需25-50萬元，即可啟動一個標(biāo)準(zhǔn)展廳，選址可落在現(xiàn)有商圈、也可利用已有物業(yè)，最快30天獲批、45天建成。渠道最關(guān)鍵是讓代理商能開、敢開。與此同時，在smart模式下品牌方持有庫存，代理商僅負(fù)責(zé)交付服務(wù)與運營，不承擔(dān)資金沉淀和現(xiàn)金流波動。
此外，為了避免低效鋪設(shè)，每個代理商所掌握的區(qū)域明確排他，平均每位合作方負(fù)責(zé)合理數(shù)量的展廳。而這些展廳，又被明確分工為“銷售觸點”與“交付節(jié)點”——運營輕、服務(wù)穩(wěn)，不陷入傳統(tǒng)4S店的人力負(fù)擔(dān)和空間冗余。
更關(guān)鍵的，smart通過明確的獨家區(qū)域授權(quán)與后市場利潤結(jié)構(gòu)，鼓勵代理商重投于本地社群、車主活動、新媒體內(nèi)容的日常經(jīng)營。過去是賣一臺是一臺，現(xiàn)在是種一塊地、經(jīng)營一個圈層。
smart不要求代理商做“快進(jìn)快出”的生意，而是做“深耕慢收”的生態(tài)。從銷售傭金，到交付傭金，再到精品、延保、維保的后市場分潤，這是一套“用戶生命周期”視角下的全棧收益體系。
它的本質(zhì)，是讓渠道回歸“經(jīng)營關(guān)系”的初心。smart通過輕量化入口、制度性保護(hù)和結(jié)構(gòu)性收益，完成了渠道價值邏輯的徹底切換，讓代理商有算得清、干得穩(wěn)、做得久的預(yù)期。
smart與代理商是新零售伙伴
在許多品牌眼中，經(jīng)銷商是渠道，是終端，是數(shù)據(jù)統(tǒng)計表上的一個點位。而在smart體系內(nèi)，代理商不是通路的起點，也不是交易的落點，而是整個品牌在城市中的“經(jīng)營中樞”。它們連接用戶，也影響認(rèn)知；它們決定密度，也塑造粘性。
這背后是一個根本性的轉(zhuǎn)變：代理商不再是執(zhí)行策略的人，而是共建品牌的人。
smart從未把渠道當(dāng)成可替代的“履約資源”。smart是極少數(shù)真正做到不與代理商爭利的品牌，只做品牌建設(shè)，把所有用戶關(guān)系、銷售權(quán)與服務(wù)權(quán)下放，同時給到合作伙伴相應(yīng)的支持。
smart在全國20余座重點城市設(shè)立“品牌大使”，這不是典型的銷售督導(dǎo)崗位，而是承擔(dān)“用戶共建”的角色。大使不是來催KPI的，是帶著代理商一起做用戶運營、做本地活動，種草用戶、對話車主，而不是只圍著成交轉(zhuǎn)。
這意味著，smart為代理商賦予的不只是生意權(quán)，更是城市角色。
在這套機(jī)制下，許多代理商不再局限于賣車，而是逐步成為城市新零售的主理人：可以主導(dǎo)策劃車主聚會，運營社交平臺，甚至參與城市內(nèi)容共創(chuàng)……
但真正的分水嶺，不在于做什么，而在于怎么看待“市場”。傳統(tǒng)經(jīng)銷商思維，是“這個月能賣多少車”；而smart代理商開始考慮“如何長期經(jīng)營這塊地”。這不是跑得快的游戲，是誰能在自己的區(qū)域，持續(xù)種草、穩(wěn)定轉(zhuǎn)化、不被干擾。smart不是要求代理商跑得激進(jìn)，而是要求他們看得足夠長。
它改變的不只是狀態(tài)，更是心態(tài)。smart沒有做更復(fù)雜的系統(tǒng)，只是還原了一個最樸素的共識：真正能服務(wù)好用戶的，始終是離用戶最近的人。
smart的渠道策略極具張力，不追求規(guī)模爆發(fā)，但它在追求一種結(jié)構(gòu)性增長——由品牌引導(dǎo)代理商落地的、可控的、本地化的深層生長。
這才是“伙伴”應(yīng)有的關(guān)系。
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