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今年三月初，中國(guó)快時(shí)尚品牌 Urban Revivo 在紐約曼哈頓 SoHo 區(qū)的百老匯街正式開設(shè)了首家美國(guó)門店。這家 2,855 平方米的“超級(jí)店”緊鄰 Zara、Brandy Melville 和 Alo。這家超級(jí)旗艦店不僅是UR全球擴(kuò)張的重要一步，更是對(duì)歐美市場(chǎng)的一次正式試探。

但快時(shí)尚的黃金時(shí)代已經(jīng)過去。H&M 關(guān)店潮仍在繼續(xù)，Zara 也在放緩腳步，歐美消費(fèi)者對(duì)快時(shí)尚的態(tài)度正發(fā)生變化——他們渴望新鮮感，卻又厭倦了“千篇一律”。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，UR 選擇在此刻入局海外，究竟是順勢(shì)而為，還是一場(chǎng)逆流而上的挑戰(zhàn)？

UR的全名“URBAN REVIVO”，直譯過來是“城市復(fù)興”，如此看來， UR的野心早已寫在明面上，但它要復(fù)興的究竟是什么？是回歸快時(shí)尚最初的速度與潮流敏銳度，還是重塑一種更符合當(dāng)代消費(fèi)者需求的商業(yè)模式？

這個(gè)問題，UR正在書寫屬于它的答案。

開大店，做大事——UR“1000平米的野心”

2006年，Zara在上海南京西路開出首店，吸引著熙熙攘攘的人群圍觀櫥窗。當(dāng)時(shí)的中國(guó)快時(shí)尚市場(chǎng)，要么是街頭巷尾的低價(jià)服飾，要么是遙不可及的奢侈品，中間地帶幾乎是空白。但就在同一年，UR在廣州正佳廣場(chǎng)落下第一顆“重磅炸彈”——一個(gè)超過1000平米的巨型店鋪。

在當(dāng)時(shí)的本土服裝行業(yè)，這是一個(gè)近乎“反常識(shí)”的決定。彼時(shí)，中國(guó)服裝品牌大多以小檔口起家，極少有人敢跨越200平米的“安全線”，更不用說是Zara級(jí)別的大店模式。UR為什么要在外資巨頭搶灘、市場(chǎng)格局尚未明朗之時(shí)，選擇這樣激進(jìn)的開局？

對(duì)于市場(chǎng)而言，這像是一場(chǎng)宣告：UR并不滿足于成為市場(chǎng)夾縫中的生存者，而是要以高舉高打的方式，在一開始就塑造自己的品牌格調(diào)：大、快、時(shí)尚。

UR過去常被業(yè)界稱為“Zara的中國(guó)學(xué)徒”，UR創(chuàng)始人李明光也不避諱這點(diǎn)，他深受Zara的柔性供應(yīng)鏈模式啟發(fā)——從設(shè)計(jì)到上架僅需15天，庫存周轉(zhuǎn)率高達(dá)每年12次。UR不僅承襲了這一邏輯，更結(jié)合了中國(guó)供應(yīng)鏈的先天優(yōu)勢(shì)，將速度提升到了更極致的層次——依靠數(shù)字化系統(tǒng)，UR能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測(cè)門店的銷售數(shù)據(jù)，分析爆款的印花、版型，精準(zhǔn)返單，而滯銷款則能靈活調(diào)配至合適的市場(chǎng)，讓庫存周轉(zhuǎn)率超越行業(yè)平均水平。

如果Zara是“全球快時(shí)尚公式”，UR則是一場(chǎng)“中國(guó)式進(jìn)化”。

但在供應(yīng)鏈之外，UR的成長(zhǎng)路徑卻顯得異?！翱酥啤?。在快時(shí)尚品牌動(dòng)輒一年開出數(shù)百家門店的狂飆突進(jìn)中，UR選擇了一條截然不同的道路——前八年，它幾乎沒有開放加盟，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打地深耕直營(yíng)體系。直到2014年，UR才開始有選擇地開放加盟，并且一年僅50家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于市場(chǎng)上的其他品牌。

這種審慎的擴(kuò)張，也成為UR在快時(shí)尚競(jìng)爭(zhēng)中，最獨(dú)特的突圍方式，相對(duì)于規(guī)模，更注重質(zhì)量。

當(dāng)然，UR 并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“Zara 復(fù)刻版”，除了柔性供應(yīng)鏈，強(qiáng)大的本地化能力和精細(xì)到每個(gè)細(xì)節(jié)的品牌體驗(yàn)也是UR的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

胖鯨頭條

“真假出?！薄猆R的全球野心

盡管UR的擴(kuò)張步伐相對(duì)緩慢，但其對(duì)出海市場(chǎng)的興趣始終濃厚。

UR的出海始于2016年的新加坡，隨后進(jìn)軍泰國(guó)、菲律賓等東南亞市場(chǎng)。李明光將東南亞定義為“戰(zhàn)術(shù)市場(chǎng)”——因地緣接近、體型相似，可快速復(fù)制中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，但“真正的出海必須去歐美”。

2019年UR曾在倫敦西田白城購物中心（Westfield White City）開設(shè)過一家超2000平方米的旗艦店，于2020年關(guān)閉。李明光在事后總結(jié)指出，這家店過于中國(guó)化，未能完全適應(yīng)歐美市場(chǎng)。重新挑戰(zhàn)歐美市場(chǎng)，UR這一次顯然做足了準(zhǔn)備。

本土化設(shè)計(jì)：在倫敦設(shè)立50人設(shè)計(jì)中心，由李明光親自面試買手和設(shè)計(jì)師，研究歐美版型與審美偏好；
雙軌運(yùn)營(yíng)：戰(zhàn)略店（如紐約旗艦店）以品牌塑造為先，允許短期虧損，戰(zhàn)術(shù)店（東南亞）則追求盈利；
全渠道聯(lián)動(dòng)：通過獨(dú)立站和速賣通覆蓋線上，美國(guó)市場(chǎng)DTC網(wǎng)站流量74%來自直接訪問，社交媒體以KOL試穿視頻強(qiáng)化互動(dòng)。

據(jù)報(bào)道，UR計(jì)劃5年內(nèi)在歐美開設(shè)200家門店，對(duì)標(biāo)Zara的全球營(yíng)收（約2000億元）。但快時(shí)尚品牌要真正“站穩(wěn)”歐美市場(chǎng)，僅靠店鋪數(shù)量是不夠的——H&M在美國(guó)關(guān)店潮仍在繼續(xù)，Zara在歐洲的增長(zhǎng)已趨于平穩(wěn)。同時(shí)，本地化品牌認(rèn)知的建立也需要時(shí)間。

UR如何避免成為下一個(gè)被潮流拋棄的品牌？李明光有自己的答案。

“和好賣相比，時(shí)尚更重要”——買手主導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

仔細(xì)研究UR品牌，你會(huì)發(fā)現(xiàn)李明光的影響力無處不在。作為UR的創(chuàng)始人，李明光同時(shí)擔(dān)任CEO和創(chuàng)意總監(jiān)，這在快時(shí)尚行業(yè)中極為罕見。這種雙重身份賦予了UR獨(dú)特的品牌氣質(zhì)——既具銷售敏銳度，又擁有藝術(shù)品味。

在他的主導(dǎo)下，UR背后的快時(shí)尚的本質(zhì)從來不是“快”，而是“時(shí)尚”。

不同于傳統(tǒng)服裝品牌由設(shè)計(jì)師主導(dǎo)產(chǎn)品，UR的核心在于“買手制”。李明光曾在訪談中提到：“我們與傳統(tǒng)服裝品牌的最大不同，在于由買手而非設(shè)計(jì)師主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)師的角色是輔助買手將設(shè)計(jì)落實(shí)，而買手則要在設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行把控，確保產(chǎn)品兼具兩大維度——既要引領(lǐng)潮流，又要具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)美學(xué)與商業(yè)的完美平衡?！?/p>

在UR，設(shè)計(jì)師的工作不僅僅是創(chuàng)造，更需要具備數(shù)字思維，了解每個(gè)款式為何好賣或不好賣。這種思維方式幫助設(shè)計(jì)師在創(chuàng)作時(shí)更加明確方向，但創(chuàng)意絕不會(huì)受到壓制。李明光堅(jiān)信：“我們不追求‘好賣但不時(shí)尚’，正是這種‘好賣而不時(shí)尚’的產(chǎn)品，最終讓許多中國(guó)品牌走向沒落?！?/p>

這也是UR在全球市場(chǎng)上敢于開大店、進(jìn)軍歐美的底氣所在。真正的品牌影響力，來自消費(fèi)者對(duì)品牌文化的認(rèn)同，對(duì)品牌的感受，而不僅僅是單個(gè)產(chǎn)品的銷量。李明光曾在訪談中提到UR的門店音樂的選擇，有現(xiàn)代樂器與民族元素結(jié)合的House和Lounge曲風(fēng)，也包含了中東元素、日本的三弦以及中國(guó)的傳統(tǒng)音樂等等。讓消費(fèi)者在步入店內(nèi)的瞬間，就能感受到品牌的格調(diào)和信仰。而這種以深厚的審美素養(yǎng)為支撐品牌感知，正是UR在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建長(zhǎng)期壁壘的關(guān)鍵。