擠滿了強勢平臺的即時配送賽道，2025年即將迎來新一輪洗牌。前有傳統(tǒng)巨頭餓了么瞄準無人機配送體系，后有京東、美團相繼宣布為外賣騎手繳納社保，這條路上從來不缺生意經(jīng)。
作為賽道老玩家，閃送一度靠“一對一專人配送”結(jié)合“服務(wù)溢價”打出自己的特色招牌。時過境遷，如今市場上大部分即時配送平臺都在做一對一專送，價格戰(zhàn)、騎手社保帶來不斷攀升的高額成本，如何用“差異化”與“品牌溢價”再度破局，并迅速扭虧為盈，是閃送未來需考慮的首道難題。
答案或許就藏在最新的財報里。高調(diào)赴美上市半年后的閃送，3月12日交出了上市后的首份全年成績單。透視數(shù)據(jù)，閃送“?！迸c“機”并存，克服了危即是機，關(guān)鍵就看航向究竟在哪里。
財務(wù)模型遭遇結(jié)構(gòu)性失衡眾包模式成定時炸彈
閃送財報數(shù)據(jù)顯示，閃送2024全年實現(xiàn)營收44.68億元，較2023年的45.29億元同比微降1.3%；全年凈虧損為1.46億元，上年同期為盈利1.11億元，由盈轉(zhuǎn)虧。根據(jù)此前招股書披露，2023年實現(xiàn)盈利主要由于相關(guān)部門酌情確定的政府補助增加。2024年的再度轉(zhuǎn)虧，反映出盈利模式的脆弱性。閃送的錢到底花在哪了？“紙面盈利”背后，是四季度銷售與市場費用激增93.4%、管理費用暴漲234%的成本失控。
從收入與支出來看，閃送正深陷結(jié)構(gòu)性失衡的泥潭：2024年每單收入從2021年的35元降至2024年的26.8元，單均收入下降，這一顯著縮水不僅折射出企業(yè)在同質(zhì)化競爭中的定價話語權(quán)缺失，更揭示出“以價換量”的被動策略正在加劇閃送的負向循環(huán)。
與單均收入下降相對應(yīng)的，是騎手薪酬及獎勵支出占比超80%，如果想要以“壓縮支出來換取盈利”，不可避免地會走向“留不住人才”的惡性效應(yīng)，收入端縮水與成本端剛性增長的剪刀差，迫使閃送或陷入既要壓縮騎手收益又要拉升接單密度的運營悖論。
此前招股書顯示，閃送采取的是眾包模式，從第三方雇傭騎手。這樣的方式能大幅壓縮成本，通過第三方雇傭規(guī)避了社保繳納義務(wù)。但這種權(quán)宜之計正在反噬平臺根基——松散的管理紐帶既削弱對運力的管控效能，也稀釋了騎手群體的歸屬意識。
隨著《關(guān)于維護新就業(yè)形態(tài)勞動者勞動保障權(quán)益的指導(dǎo)意見》等政策收緊，將意外險、高溫補貼等隱性成本顯性化，當(dāng)行業(yè)頭部玩家通過生態(tài)協(xié)同消化成本壓力時，閃送作為獨立平臺，正為早年的眾包模式紅利支付“滯后成本”。
2025年2月，京東率先宣布將于3月1日起逐步實現(xiàn)全職騎手五險一金全覆蓋。作為外賣行業(yè)的新入局者，京東此舉被視為重構(gòu)市場格局的破局之舉。
緊隨京東之后，美團也迅速做出回應(yīng)。美團宣布將為全國范圍內(nèi)的全職及穩(wěn)定兼職騎手繳納社保，計劃于2025年第二季度開始實施。這一決策不僅覆蓋了全職騎手，還將部分穩(wěn)定的兼職騎手納入保障范圍。
創(chuàng)始人薛亞當(dāng)透露，閃送目前擁有280萬注冊騎手。但即使大幅優(yōu)化空駛率，騎手日均12.3的接單量也遠低行業(yè)均值，這種“人海戰(zhàn)術(shù)”驅(qū)動的增長模式，不僅導(dǎo)致人力成本占比畸高，更引發(fā)服務(wù)質(zhì)量衰減的連鎖反應(yīng)：超時率攀升、客訴量激增等隱患逐步顯現(xiàn)。
“人海戰(zhàn)術(shù)”帶來的另一隱患是未來可見的社保壓力，如跟上京東、美團步伐，按試點標(biāo)準為騎手繳納五險一金，將大幅增加社保支出，讓財務(wù)情況雪上加霜。這意味著，若無法在12個月內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)金流回正，閃送或?qū)⒚媾R資金鏈斷裂風(fēng)險。但如果拒絕跟上步伐，閃送騎手隊伍也面臨流失風(fēng)險，底層設(shè)施很容易崩盤。
數(shù)據(jù)顯示，2023年我國即時配送訂單量達到420億單，配送用戶規(guī)模逾7億人次；2024年訂單規(guī)模將超480億單。然而閃送最新財報則表明，平臺訂單量同比增長僅2.4%，并將第四季度虧損的一部分原因歸納為“訂單履行數(shù)量減少”。這種“越增長越虧損”的怪圈，正在掏空平臺的戰(zhàn)略騰挪空間。
內(nèi)變外拓破困局 閃送亟尋價值新錨點
即時配送戰(zhàn)場已演變?yōu)樯鷳B(tài)級對決。
一邊是綜合平臺的生態(tài)碾壓，美團、京東?達達在文件代取、禮品急送等高毛利業(yè)務(wù)上與閃送高度重合，形成正面截流；一邊是垂直對手的技術(shù)圍獵，順豐同城率先接入DeepSeek大模型，將重點商圈訂單響應(yīng)速度大幅提升，在奢侈品、電子產(chǎn)品等高客單價領(lǐng)域與閃送短兵相接，持續(xù)擠壓閃送的生存空間。
由此，閃送賴以生存的“一對一專送”模式正遭遇全方位解構(gòu)，其市場份額從行業(yè)領(lǐng)先滑落至第二梯隊。當(dāng)頭部平臺構(gòu)建“萬物到家”生態(tài)時，閃送仍困守文件合同、鮮花蛋糕等傳統(tǒng)場景。對比美團閃購覆蓋的62個商品類目、京東到家接入的10萬家醫(yī)藥門店，閃送在生鮮、商超等高增長領(lǐng)域的滲透率不足15%，錯失年均增速超25%的增量市場。
根據(jù)閃送此前遞交的招股書，2024年底，閃送平均配送履約時間縮短至26.8分鐘，訂單匹配響應(yīng)時間僅0.55毫秒。這或許間接說明了閃送在高研發(fā)的背景下，技術(shù)驅(qū)動效率方面做得越來越好。但當(dāng)前市場份額僅4.6%，在行業(yè)年復(fù)合增長率75.4%的背景下，其-1.3%的營收同比增速顯著跑輸行業(yè)，高成本專送模式難以匹配高頻消費場景需求，營收增長缺乏動力。
同時，近年剛?cè)刖值男峦婕乙舱浴拜p資產(chǎn)嫁接”改寫競爭規(guī)則：?快手?借本地生活入口上線“同城急送”，通過直播流量轉(zhuǎn)化配送訂單；?高德地圖?基于LBS數(shù)據(jù)推出“實時達”服務(wù)，以導(dǎo)航流量反哺即時配送；?哈啰出行?將會員體系與跑腿服務(wù)權(quán)益捆綁，激活8000萬騎行用戶消費潛力。
這些跨界者以場景裂變、流量復(fù)用等柔性打法，持續(xù)稀釋閃送在細分市場的戰(zhàn)略價值。在巨頭生態(tài)的碾壓與跨界勢力的蠶食下，缺乏場景縱深與生態(tài)支撐的閃送，正面臨從“專送之王”到“賽道配角”的退變。
社保增支暴露商業(yè)模式缺陷現(xiàn)金儲備面臨剛性壓力
“未來的物流競爭，不是企業(yè)對企業(yè)，而是生態(tài)對生態(tài)?！遍W送看似穩(wěn)固的現(xiàn)金儲備（7.93億元）在多重壓力下正加速“見底”。但深挖其結(jié)構(gòu)，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額僅5656.7萬元，同比驟降63.4%，營收轉(zhuǎn)化現(xiàn)金能力不斷弱化，讓人不禁要問一句：“閃送的錢都花在哪兒了？”
從成本明細來看，銷售營銷成本9030萬，增長93.4%；研發(fā)成本8040萬增長315%、資本支出大幅增長，“燒錢換增長”模式已顯疲態(tài)。預(yù)算的剛性增長，原本已對資金池形成消耗，而社保成本的政策性增支，或讓閃送這一路走得更為艱難。
今年2月，順豐同城和閃送先后宣布接入Deepseek大模型，技術(shù)研發(fā)是閃送維持調(diào)度系統(tǒng)優(yōu)勢的核心支出，但對比順豐同城依托集團資源分攤技術(shù)成本，閃送的獨立研發(fā)模式導(dǎo)致其單票技術(shù)成本高出1.2-1.5元。
而市場拓展預(yù)算的被迫加碼，則源于行業(yè)流量入口的爭奪——美團、餓了么通過本地生活場景導(dǎo)流，順豐依賴快遞網(wǎng)絡(luò)獲客，而缺乏生態(tài)支撐的閃送只能依賴真金白銀的補貼搶奪用戶。
第三個支出板塊，社保增支的致命性在于，它直接擊中了眾包模式的“成本命門”：當(dāng)人力成本從彈性轉(zhuǎn)為剛性，單票履約成本被鎖死在盈虧平衡線之上，而競對平臺卻能通過多元業(yè)務(wù)分攤社保壓力。三者疊加，閃送現(xiàn)金流的消耗速度遠超預(yù)期。
具備生態(tài)協(xié)同能力的平臺正在將配送服務(wù)轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)設(shè)施，通過上下游利潤反哺成本；而單一配送玩家則被困在“成本-規(guī)模”的死局中。
更嚴峻的是，價格戰(zhàn)背后是資本耐力的比拼：美團、順豐可以承受單業(yè)務(wù)虧損，依靠集團輸血打持久戰(zhàn)，而閃送的每一分錢消耗都在逼近生存紅線。
生死突圍：閃送的三大戰(zhàn)略抉擇
社保成本攀升與巨頭圍剿構(gòu)成的“剪刀差”效應(yīng)，正將閃送推向商業(yè)模式的終極壓力測試。這場戰(zhàn)役的勝負手，不僅取決于短期成本管控能力，更關(guān)乎能否在高端市場重構(gòu)價值分配規(guī)則、在技術(shù)投入與政策博弈間找到動態(tài)平衡點。
從支出方面來看，面對人力成本占比突破80%的困境，閃送亟需在政策合規(guī)與成本控制間走出新路徑：如試點“核心騎手+彈性眾包”混合制，或?qū)ぷ鲝姸鹊陀?小時/天的騎手實施彈性繳費基數(shù)，以及與高端商戶共建服務(wù)費分成池，將部分社保成本嵌入服務(wù)溢價，實現(xiàn)成本社會化分攤。
未來閃送付出社保成本是大趨勢，為騎手繳納社保，雖然短期內(nèi)會增加閃送的用工成本，但從長遠來看，這一舉措可能會帶來多方面的積極影響，比如和巨頭“搶人”，吸引優(yōu)質(zhì)騎手加入提高服務(wù)質(zhì)量，或建立更穩(wěn)定的騎手隊伍，減少人員流動，降低招聘和培訓(xùn)成本。
更關(guān)鍵的是為閃送的品牌溢價提供助力——借社保一事，塑造正面形象，增強品牌價值，并一舉提升品牌、消費者、騎手三方滿意度。講好品牌故事，正是是閃送需要走定的下一步棋。
在很多消費者眼里，順豐同城、美團、餓了么都是信譽度更高、品牌知名度更響亮的企業(yè)，閃送的溢價能力完全可以對標(biāo)前者，實際上，閃送在上市募得的6600萬美元資金的用途，就包括擴大客戶群并增加市場滲透率、打造品牌形象，但目前效果并不明顯。如果能從這一點打開突破口，那么接住“潑天的富貴”也不是不可能。
但除了社保，閃送還有更多要操心的事。
3月25日，《2024年中國即時配送行業(yè)趨勢白皮書》發(fā)布，指出2024年中國即配行業(yè)訂單規(guī)模達482.8億單，同比增長17.6%。按照當(dāng)前發(fā)展曲線，行業(yè)有望在2030年突破千億訂單規(guī)模，未來6年保持年均13.1%的兩位數(shù)增長。但其中，訂單量聚焦在美妝、商超、飲品這些低單價板塊，高端即時配送日單量，難以支撐閃送的基本盤。
即便是現(xiàn)有的訂單里，一對一專送的成本更高，市場空間相對較小。比如頭豹研究院的一份報告就顯示，即時配送市場需求聚焦在餐飲外賣、生鮮果蔬和零售便利三類高頻服務(wù)場景，而專人直送僅占 3%。閃送是否應(yīng)該打破服務(wù)場景的邊界、拓展一對一以外的同城配送市場，是閃送需要盡快想清楚的問題。
當(dāng)美團用外賣利潤補貼跑腿業(yè)務(wù)、順豐以集團現(xiàn)金流支撐同城戰(zhàn)局時，閃送的獨立生存邏輯必須更極致——要么將高端化做到無可替代，要么找到“寄生式增長”路徑。這場戰(zhàn)爭沒有中間態(tài)，閃送要么成為即時配送領(lǐng)域的蘋果，要么重蹈達達被巨頭收編的覆轍，第三條道路正在加速消失。
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