想要“去胖化”的永輝，正在加快壯大自己的供應鏈能力。
作者|付饒
編輯|原野
永輝改革一整年，最該感謝3個人。
一個是于東來。在胖東來和于東來被捧上流量神壇的這兩年，永輝作為其最虔誠的信徒，獲得成倍流量曝光，解決了流量問題，實現(xiàn)了公司股價和市值齊飛，客流量和營業(yè)額翻倍增長。
一個是葉國富。永輝連續(xù)四年虧損，債臺高筑，負債率達到88.6%，兩位創(chuàng)始人捉襟見肘的情況下，葉國富花了62.7億元人民幣現(xiàn)金買下永輝29.4%的股票，成為其第一大股東，用真金白銀力挺永輝轉型。
一個是特朗普。他在4月初進行發(fā)瘋式關稅政策調整后，不少出口美國的外貿企業(yè)轉回國內尋求合作，永輝就是其中之一。就在前不久的3月底，葉國富剛宣布完永輝接下來要重點優(yōu)化供應鏈，后腳就得到了助力。
在這場出口轉內銷的浪潮中，永輝似乎成了最大受益者。
01 永輝偷樂
4月，美國大幅上調中國產品的進口關稅，一大批外貿商家轉向國內自銷，尋求自救。不少日雜和食品外貿公司選擇走進超市，以緩解庫存和銷貨壓力。
線下商超集體打開懷抱，積極擁抱外貿商品，不光成立快速綠色通道，最快速度讓外貿商品上架，還搭建了專門的外貿產品專區(qū)，占領商超C位。比如武漢零售巨頭武商集團設立了6個外貿優(yōu)品專區(qū)，上新外貿產品超200個；中百集團也在三家頭部賣場搭建“外貿產品轉內銷專區(qū)”，上新外貿產品62個。
毫無疑問，永輝、中百集團、大潤發(fā)、物美這些有著幾百家體量的頭部商超，有助于緩沖這些企業(yè)的銷售壓力。
此外，線上電商也在加入。比如盒馬，在其華東、珠三角地區(qū)的盒馬鮮生App中， 于4月中旬正式上線了“外貿專區(qū)”頁面，覆蓋餐廚、家居、小家電等品類商品，其中百貨類商品占比60%。
一些被托底的外貿商品，賣出了不錯的銷量。
以大潤發(fā)近期上架的“外貿生姜”舉例。據(jù)界面新聞報道，外貿生姜在上架首日，銷售了1.2噸，銷量比之前日均銷量翻了6倍，次日銷售1.56噸。
任誰來看，成功入駐商超的外貿商品供應商成了“出口轉內銷”這場風波中的最大受益者，因為商超幫助他們極大程度地解決了庫存積壓和銷路難題。
但實際上，跟著偷樂的還有永輝。
首先，外貿商家和商品的加入，不光幫助永輝擴大了商品品類，還為永輝吸引了不少客流，以及良好的口碑。
截至目前，已有兩家品牌的9個商品陸續(xù)在北京喜隆多店、福州奧體店、杭州濱江寶龍店、臨平萬達店4家門店上架售賣，吸引了不少消費者前去進行采購。
其次，對于眼下迫切進行供應鏈改革的永輝來說，轉向國內市場的外貿型企業(yè)，也提供了更多高品質商品的選擇，對改革是利好。
從4月7日永輝提出開通綠色通道，15天極速上架、品牌推廣扶持、聯(lián)合開發(fā)新品三大措施之后，截至4月22日，據(jù)媒體報道，永輝專項郵箱已收到超500封尋求合作郵件。其中，永輝和超過300家優(yōu)質供應鏈企業(yè)進入洽談階段，品類包括冷凍食品、休閑零食、家居用品。
當然，永輝并不是唯一的受惠者。截至目前，盒馬、大潤發(fā)都已經對接了超百家外貿企業(yè)。但和其他商超不同的是，永輝對于供應鏈的變革顯得尤為急切。
在3月底的供應鏈大會上，葉國富重點強調了永輝接下來的工作重點，就是要變革供應鏈。
前腳剛定下目標，后腳就有了新的變革助力，可以說特朗普的“發(fā)瘋”，無意間幫助永輝無縫銜接，并加速其完成改革。
當然，永輝并非來者不拒。
據(jù)界面新聞報道，永輝在收到外貿企業(yè)的合作意向后，會考量企業(yè)和商品的資質、企業(yè)生產供貨能力、物流配送情況?？偟目剂窟壿嬙谟?，質量優(yōu)先，其次是價格。敲定合作后，再會根據(jù)每家企業(yè)和商品的不同情況快速推進合作、匹配門店情況上架。
02 又一節(jié)點
沒有哪一家企業(yè)能像永輝這么好命：在過去整一年，永輝迎來了3次“改命”節(jié)點。
按照時間順序劃分，分別是：去年5月，永輝接受胖東來整改；去年9月，葉國富成為永輝最大股東；今年4月，外貿受阻，促進永輝供應鏈改革。
而這三個節(jié)點，也恰好對應了永輝改革的三個階段：胖東來模式調改階段、門店優(yōu)化階段、供應鏈革新縱深推進階段。
在略大參考看來，永輝已經成功完成了前兩個階段的改革。
在門店調改方面，截至2024年底，永輝已經完成了31家門店的調改，每一家“胖東來化”的永輝都實現(xiàn)了人流量和營收的雙增收。
由于這批門店主要于去年下半年調改開業(yè)，且門店數(shù)占比不大，對永輝去年的營收貢獻影響不大。而調改的同時，永輝關閉232家尾部門店，這使得其去年整體收入下滑14%。
在門店優(yōu)化階段，永輝超市重點進行了商品結構和采購模式的優(yōu)化，淘汰舊品、引入新品。
據(jù)虎嗅報道，在商品結構上，永輝超市仍然對標胖東來。比如在今年1月上海金山萬達店的永輝超市，下架了9418個單品（原有13358支商品），新增商品6753支，新增商品比例超過63%。但調整后的商品結構接近胖東來商品結構的80%，增設胖東來自有品牌專區(qū)，主要包括胖東來網紅商品，包括爆款的DL燕麥片、DL復合果汁、DL洗衣液等。
盡管2024財年年報和前不久2025年發(fā)布的一季度報中，永輝仍沒能逃脫虧損狀態(tài)，甚至虧損金額同比擴大。但一些數(shù)據(jù)也在表明，改革正在逐漸發(fā)揮成效。
在2025年一季度財報中，永輝已完成調改的“穩(wěn)態(tài)門店”，即開業(yè)滿3個月的門店，成功實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。截至3月底，41家開業(yè)滿3個月的“穩(wěn)態(tài)調改店”累計實現(xiàn)凈利潤1470萬元。
這也就是為什么葉國富在今年改革力度更加激進，將調改范圍逐步擴大的原因。
同時，葉國富還舍棄掉了“累贅”的業(yè)務。直接將黑龍江和吉林的12家永輝門店賣給了比優(yōu)特，退出東北市場。原因有很多，東北市場并非永輝超市的主營地區(qū)，2018年建設的東北倉儲中心，因為產權資格證還沒辦下來，時隔六年還沒正式運營。
與此同時，葉國富還加快了永輝超市的門店調改速度，將2026年調改后門店數(shù)量目標定為300家——這顯然是個激進的目標。目前，永輝超市的700多家門店里，僅有61家完成了胖東來模式調改。
在葉國富看來，隨著調改門店占比提升、閉店收尾及供應鏈改革深化，未來12個月至18個月將是改革成果集中釋放期。
而對于眼下的永輝來說，供應鏈升級，才是永輝的重要抓手。
區(qū)別于以往永輝超市的KA模式，葉國富進行了一系列改革措施，比如砍掉了中間商，推行“裸價直采”，公司同供應工廠建立直接合作聯(lián)系，省去中間費用，取消對供應商的各類收費。
永輝以往的KA模式，簡單來說，就是收取供應商的入場費，即供應商想要進永輝超市，需要支付進場費、貨架費等費用。
這種采購模式有許多弊端：一方面，部分供應商為了能夠拿到商場入場券、陳列面和促銷資源，會提高采購價，造成采購鏈的腐敗，從而使得成本層層疊加，最終傳導到消費端；一方面，供應商對市場并不能及時做出反應，商超自然也無法通過及時的用戶購買情況，及時進行商品結構調整和優(yōu)化。
2024年，永輝超市通過生鮮源頭直采、肉禽自配送、食用品“去KA模式”等供應鏈變革，完成近3萬種商品的去KA模式的調整。
今年3月29日，永輝超市在河南許昌召開了2025年度全球供應商大會，葉國富更是明確提出了永輝2025年供應鏈升級策略，比如規(guī)劃孵化出100個億元級核心單品、鎖定200家核心供應商等長期目標，并新增60支自有品牌商品，目標將自有品牌銷售占比提至40%。
而眼下，大批外貿型企業(yè)與永輝超市實現(xiàn)對接，可以極大推動永輝超市的供應鏈革新，有助于快速提升供應鏈體系優(yōu)化和商品煥新。
03 去“胖”化
2024年4月，《財經》曾經采訪過一位長沙零售協(xié)會的資深從業(yè)者。
他透露，在胖東來幫助步步高進行門店整改的過程中，許多步步高原有的供應商并不愿意加入到這場整改里，于東來只能帶著自己的供應商給步步高做商品調整，而這些供應商與步步高的合作關系是十分薄弱，一旦胖東來離開，合作就可能發(fā)生變數(shù)。
同樣的煩惱，永輝也有。
對于葉國富來說，他欣賞胖東來的模式，也希望將永輝超市打造成和胖東來、山姆一樣的品質零售超市。但他更想永輝走出自己的路，早日實現(xiàn)去“胖東來”化。
這并不容易。
至少目前，多家永輝的調改門店中，其商品結構有超過80%以上對標胖東來，甚至在商超內，永輝超市的網紅產品仍是帶有DL標志的胖東來產品。
在去年名創(chuàng)優(yōu)品牽手永輝時，略大參考就曾分析過永輝超市的短板，即本身還不具備打造爆款商品的能力。
爆款商品，或者超級大單品之所以能夠長紅，背后的關鍵支撐力就是足夠強大、精簡及高效的供應鏈能力。
以山姆為例，在其進入中國29年期間，山姆儲備了上百家核心供應商，并將供應商數(shù)量控制在180家左右。頭部供應商為了能從山姆每年拿到十億元以上的訂單，它們愿意每年花費數(shù)百萬元甚至上千萬元調研市場、改進技術、更新設備，通過山姆內部三道質檢大關，只為了做出更多新的特色商品和更有性價比的商品。
在2025年發(fā)力供應鏈的永輝，不可能只學習胖東來，還得壯大自己的供應鏈能力。
為此，在前不久的股東大會上，作為永輝改革小組的組長，葉國富制定的永輝2025年改革策略之一，便是逐步降低對胖東來商品的依賴，將“去胖化”提上了日程。
此外，永輝還投入了大量資金，進行中央工廠建設（烘焙車間已投產，計劃擴展至熟食、凈菜）想要提升標準化能力，并定下自有品牌占比從個位數(shù)提升至40%的戰(zhàn)略目標。
上一個有這樣野心的零售商，是侯毅帶領下的盒馬，它直接對標山姆做自營品、打價格戰(zhàn)，不過遺憾的是，沒能持續(xù)。
所有公司都會想要強調自己提供優(yōu)質產品，并做利潤更高的自有產品，不過這需要長期的投入。山姆也是背靠沃爾瑪集團長期投入，一個一個地磕出幾百款有競爭力的自營商品。
一家公司，有戰(zhàn)略野心是常事，但最終的成敗還要看執(zhí)行能力。
永輝正在加快行動。
外貿專區(qū)的快速落地，與超過200家外貿供應商的快速合作，都表明了永輝超市想要轉型的決心，也在執(zhí)行層面體現(xiàn)出了一種果斷。
在過去一年，永輝運氣足夠好。此次外貿受阻帶來的供應鏈改革，反而給它帶來了新的契機。但它是否能將供應鏈改革持續(xù)深入，真正實現(xiàn)改命，顯然還需要時間來觀望。
頭圖來源|AI制圖
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