文 | 無銹缽

周期性調(diào)整的第三年，房地產(chǎn)行業(yè)正在迎來煥發(fā)新生命力的契機(jī)。

回首過往，這場(chǎng)發(fā)源于2021年的流動(dòng)性危機(jī)，一度讓中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了史無前例的震蕩與深度調(diào)整：

房企開發(fā)結(jié)轉(zhuǎn)收入下降、房企投資持續(xù)收縮，相關(guān)投資連續(xù)下滑……

市場(chǎng)的焦慮、信心的挫傷，讓許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都忍不住發(fā)問：

“中國(guó)房地產(chǎn)，該往何處去？”

邁入2025，伴隨著一系列積極信號(hào)的持續(xù)釋放，上述問題正在迎來新的答案。這些積極的信號(hào)里，有來自宏觀層面的政策支持，有來自流動(dòng)層面的信心修復(fù)，更重要的是，在穿越風(fēng)暴之后，頭部房企已逐漸探索出了一條駛向新世界的航道：

伴隨著“加快構(gòu)建房地產(chǎn)發(fā)展新模式”被寫入《政府工作報(bào)告》，頂層的倡導(dǎo)之下，越來越多房企正在圍繞多元化賽道積極轉(zhuǎn)型，跑出“第二曲線”的長(zhǎng)虹。

1、“八仙過?！焙螅男┓科蟪晒ψ叱龅诙€？

地產(chǎn)行業(yè)，尋覓“第二曲線”并不是新鮮故事。

類比15-17世紀(jì)，歐洲人在對(duì)黃金、香料、絲綢的渴望中所開啟的“地理大發(fā)現(xiàn)”時(shí)代，過去的20年里，出于管理市值、優(yōu)化利潤(rùn)以及探索新模式等目標(biāo)，房地產(chǎn)行業(yè)同樣也曾掀起尋找“第二增長(zhǎng)曲線”的大航海時(shí)代。

具體到不同階段，頭部房企對(duì)于發(fā)展新模式的尋覓，也可謂是八仙過海。

其中最富前瞻眼光的房企，甚至早在樓市的黃金時(shí)代，便已經(jīng)搶先布局。

作為央企代表的華潤(rùn)置地，早在2005年便已啟動(dòng)了以萬象城為代表的“地產(chǎn)+商業(yè)”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。

同樣在這條道路上探索良久的，還有民營(yíng)房企龍湖。

在“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略的指引下，龍湖早在二十多年前就開始拓寬自身的業(yè)務(wù)圍欄，持續(xù)投入持有型物業(yè)，并在之后進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)整合為商業(yè)投資、資產(chǎn)管理兩個(gè)重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)航道，以及物業(yè)管理、智慧營(yíng)造兩個(gè)輕資產(chǎn)服務(wù)航道，持續(xù)深耕第二曲線。

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相比之下，更多房企的第二曲線思考，則是集中誕生于增速放緩的“白銀時(shí)代”，和“房住不炒”方針出臺(tái)的節(jié)點(diǎn)左右（2014年～2018年）。

我們所熟知的那股轟轟烈烈的房企多元化浪潮，正是那個(gè)時(shí)代的真實(shí)寫照：

一份克而瑞發(fā)布于2019年的報(bào)告顯示，彼時(shí)，TOP30房企中，70%都曾發(fā)布多元化戰(zhàn)略，TOP100房企中更有97%布局了多元化業(yè)務(wù)。

但宏觀層面的齊整轉(zhuǎn)型，并不能掩蓋微觀層面的企業(yè)迷茫，萬科布局物流、養(yǎng)老，恒大親自下場(chǎng)造車，碧桂園重金砸向機(jī)器人……經(jīng)歷過那個(gè)時(shí)代的媒體，用“皇帝的新衣”來比喻這場(chǎng)狂歡：

“許多房企的多元化發(fā)展，都是在名稱上做文章，部分房企甚至直接把多元化等同于去地產(chǎn)化?！?/strong>

總結(jié)了這個(gè)階段的探索和教訓(xùn)后，2021年開啟的這輪深度調(diào)整周期里，理性成為了主導(dǎo)房企架構(gòu)第二曲線的主旋律。盡管具體到資產(chǎn)輕重模式、業(yè)務(wù)發(fā)展階段上，行業(yè)之間仍然存在不同理解，但綜合來看，房企們的轉(zhuǎn)型之路已變得愈發(fā)清晰務(wù)實(shí)：

除去仍處于起步階段的濱江、建發(fā)，頭部房企里，招商蛇口偏愛重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，綠城聚焦代建業(yè)務(wù)，萬科、保利向科技化、場(chǎng)景化要增長(zhǎng)，中海左手押寶商業(yè)資管業(yè)務(wù)的“明天”，右手緊握創(chuàng)新業(yè)務(wù)所代表的“后天” ……

結(jié)合近期密集出爐的年報(bào)來看，這些務(wù)實(shí)的轉(zhuǎn)型思路，正在帶來一系列積極效果。其中，以華潤(rùn)、龍湖為代表的轉(zhuǎn)型前列的房企，更是憑借長(zhǎng)期布局，和持續(xù)深耕，創(chuàng)造了經(jīng)營(yíng)性收入的直觀增長(zhǎng)，成為行業(yè)探索“第二曲線”的領(lǐng)航者。

以龍湖為例，過去的一年，構(gòu)成龍湖第二增長(zhǎng)曲線的四大航道里，商業(yè)運(yùn)營(yíng)航道年租金收入109.8億元，同比增長(zhǎng)7%；由長(zhǎng)租公寓升級(jí)為“龍智資管”品牌的資管航道，實(shí)現(xiàn)收入31.8億元，資產(chǎn)管理規(guī)模近300億元；物業(yè)管理航道實(shí)現(xiàn)收入總額114.2億元，同比增長(zhǎng)8%；智慧營(yíng)造航道年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收12.1億元，增長(zhǎng)速度強(qiáng)勁，新簽代建項(xiàng)目60個(gè)，代建項(xiàng)目全年銷售額106億元。

這些數(shù)據(jù)勾勒出龍湖從單一的“空間建造”，向開發(fā)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)多元化“空間運(yùn)營(yíng)與服務(wù)”轉(zhuǎn)型的清晰軌跡。

得益于上述四大航道的齊頭并進(jìn)，2024年全年，龍湖實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性收入267億元，同比增長(zhǎng)7%，在公司整體營(yíng)收中占比持續(xù)提升至21%。

在那之外，伴隨著課代表們交出的一系列高分答卷，復(fù)盤房企近二十年來的轉(zhuǎn)型史，市場(chǎng)對(duì)于第二曲線的認(rèn)知，也已經(jīng)不斷得到深化。

具體到頭部房企，無論是依附高勢(shì)能城市的濱江，還是背靠大樹奮勇爭(zhēng)先的保利、中海，都在不遺余力推動(dòng)第二增長(zhǎng)曲線的完善。

正如好望角的發(fā)現(xiàn)者，葡萄牙著名航海家達(dá)·伽馬所說的那樣：

“好的航行從來都不是為了規(guī)避風(fēng)暴，而是旨在發(fā)現(xiàn)新的世界和航路。”

時(shí)至今日，打造靠譜的第二曲線，不僅是房企的“安全航道”，同樣也已經(jīng)成為了通往高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代的“必經(jīng)航道”。

2、“向新世界招手”的房企們，做對(duì)了什么？

與此同時(shí)，另一個(gè)問題也隨之而來：

千帆競(jìng)逐的時(shí)代里，發(fā)展代建、租賃或者商業(yè)等多元業(yè)務(wù)的房企不在少數(shù)，為什么以龍湖為代表的一批房企，率先越過舊時(shí)代，抵達(dá)了新世界？

同樣以航海類比，一次成功的航行，往往離不開下述客觀條件：

一份規(guī)劃周密的路線圖，和一條堅(jiān)固的航船。

具體到房企的轉(zhuǎn)型思考中，一份規(guī)劃周密的路線圖，揭示的是房企在打造第二增長(zhǎng)曲線之路上，所需要保持的前瞻性和連續(xù)性。

正如歐洲管理學(xué)家查爾斯·漢迪所指出的那樣：

“第二曲線必須開始在第一曲線到達(dá)巔峰之前，這樣才有足夠的資源（金錢、時(shí)間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降?！?/p>

相比于樓市的黃金時(shí)代、白銀時(shí)代，當(dāng)下不斷縮水的房地產(chǎn)新房市場(chǎng)體量，已經(jīng)越來越難孕育轉(zhuǎn)型的契機(jī)。

反觀龍湖等房企，從十多年前堅(jiān)持投入10%收入開辟第二曲線，起步商業(yè)運(yùn)營(yíng)，到多元化時(shí)代，成立長(zhǎng)租公寓“冠寓”，再到如今架構(gòu)五大航道協(xié)同生態(tài)，關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)顆粒度的精細(xì)化，可謂是真正意義上將先發(fā)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為身位上的“長(zhǎng)期領(lǐng)先”。

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一個(gè)細(xì)節(jié)側(cè)面烘托了房企在轉(zhuǎn)型之路上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的艱難：

為了更好的服務(wù)消費(fèi)者、客戶，龍湖智創(chuàng)生活2012年在行業(yè)里率先發(fā)布了第一個(gè)物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)白皮書，這些年來一直在不斷豐富完善服務(wù)體系和標(biāo)準(zhǔn)，并建立分級(jí)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。截至目前，建立起涵蓋四個(gè)大類、5300多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，涉及近千項(xiàng)的物業(yè)服務(wù)場(chǎng)景。

回首過往，不論是龍湖、華潤(rùn)，還是招商保利中海，頭部房企的轉(zhuǎn)型之路從來沒有捷徑，也不存在任何速成的案例，有的只是日拱一卒的長(zhǎng)期努力。

這也是為什么，頭部房企在聚焦轉(zhuǎn)型成果，“謀求新發(fā)展”的同時(shí)，也在時(shí)刻留心潛在的風(fēng)險(xiǎn)，“穩(wěn)住錢袋子”。

正如業(yè)內(nèi)人士所指出的那樣：

“房企轉(zhuǎn)型在完成收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化的同時(shí)，更重要的是完成債務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化?！?/strong>

從行業(yè)來看，為降低有息負(fù)債規(guī)模，房企有的被動(dòng)，有的則主動(dòng)。

以主動(dòng)派龍湖為例，作為今年業(yè)績(jī)會(huì)上，高層持續(xù)強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞，“主動(dòng)”成為了龍湖過去一年化解負(fù)債的最佳概括。得益于自有現(xiàn)金流和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的穩(wěn)扎穩(wěn)打，2024年龍湖債務(wù)總規(guī)模同比下降8.5%，其中銀行貸款占比高達(dá)83%，沒有高息債務(wù)壓身，平均合同借貸年期也超過10年；另一邊的三道紅線指標(biāo)，龍湖亦繼續(xù)穩(wěn)居綠檔，其中剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率57.2%，凈負(fù)債率51.7%，現(xiàn)金短債覆蓋倍數(shù)為1.63倍。

值得一提的是，即便是在面臨周期震蕩和行業(yè)不確定性時(shí)，龍湖也沒有為了短期利益而“出賣明天”。

正如龍湖集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官陳序平在業(yè)績(jī)會(huì)上所表達(dá)的那樣：

“在這一輪償債周期下，龍湖的核心資產(chǎn)一個(gè)都沒有動(dòng)，天街項(xiàng)目一個(gè)都沒有出售，包含長(zhǎng)租公寓在內(nèi)的資管航道還在發(fā)展、還在拿項(xiàng)目，物業(yè)也沒有進(jìn)行低估值融資，而是抓住窗口期，為多航道業(yè)務(wù)做一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃和發(fā)展?！?/strong>

“航海是耐心者的游戲，只有忍受風(fēng)浪的人才能抵達(dá)對(duì)岸。”從這個(gè)角度來說，房企歷經(jīng)跋涉所抵達(dá)的未來，正是對(duì)其過往付出的正面回報(bào)。

3、結(jié)語：2025，房企抵達(dá)的新世界，會(huì)是什么樣？

前期的成果之外，已經(jīng)到來的2025年，挑戰(zhàn)依舊存在。

如果說，2024年是房地產(chǎn)行業(yè)尋求產(chǎn)品研發(fā)和模式探索的筑底之年；那么2025年，則是行業(yè)企穩(wěn)甚至是通過新模式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵之年。

當(dāng)?shù)禺a(chǎn)行業(yè)集體進(jìn)入下半場(chǎng)，從增量邁入存量，供求關(guān)系由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯走向了雙輪驅(qū)動(dòng)——短期拼經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，長(zhǎng)期拼價(jià)值堅(jiān)守。

這既是中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)歷30多年的周期洗禮的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也是邁入新周期的經(jīng)營(yíng)啟示。

放眼未來，如何利用新模式在存量消化和市場(chǎng)重構(gòu)間重新確立可持續(xù)的發(fā)展范式，這既是一場(chǎng)價(jià)值戰(zhàn)，也是一場(chǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)。

分化與轉(zhuǎn)折之下，長(zhǎng)期來看，房企迫切需要跳出舊時(shí)代的框架體系，尋覓新時(shí)代的價(jià)值。

放眼全球不同市場(chǎng)的地產(chǎn)開發(fā)商，當(dāng)行業(yè)進(jìn)入下半場(chǎng)，探索新階段的市場(chǎng)定位和價(jià)值生態(tài)，均是未來拓展的主要方向，也是包括中國(guó)香港、日本和新加坡等成熟市場(chǎng)房企普遍經(jīng)歷的階段。

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這也代表了房企角色和發(fā)展范式的轉(zhuǎn)變——從過去以空間建造為主的單一價(jià)值創(chuàng)造，轉(zhuǎn)向以空間開發(fā)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)并重的多元化價(jià)值創(chuàng)造，在這一過程中，房企需要時(shí)刻更新周期中的自身坐標(biāo)。

這之中，相比聚焦資源側(cè)“大資管思維”重構(gòu)業(yè)務(wù)的華潤(rùn)，做深單一區(qū)域的濱江，做強(qiáng)產(chǎn)品的綠城，聚焦空間營(yíng)造與服務(wù)，和城市更新發(fā)展共振的龍湖，仍然可能是留給中國(guó)房企最普適的參照樣本。

這種模式或?qū)⒃谖磥恚蔀楹蟮禺a(chǎn)周期時(shí)代的新思路：

房企不再只是蓋樓賣房，而是通過空間運(yùn)營(yíng)參與城市、社會(huì)價(jià)值的再分配。

畢竟，城市的發(fā)展不會(huì)停滯，從住房到住好房，中國(guó)人的空間需求也始終存在，盡管行業(yè)壓力尚未消散，但政策支持和社會(huì)認(rèn)可下，真正具備價(jià)值的房企，勢(shì)必能等到撥云見日的一刻。