文 | 黑白之鍵
有數(shù)據(jù)顯示，截至2024年第四季度，小紅書的日均搜索量已達(dá)到6億次。在垂類流量的分配上，出行（包括本地生活和旅行）占比約為 15%。不知不覺中，小紅書、抖音，正成為最具消費(fèi)力群體的出游大腦。
當(dāng)下，以木鳥、途家為代表的垂類平臺處在一種發(fā)展的“中間態(tài)”：舊模式在失效，新規(guī)則未確立。
本質(zhì)上還是新舊渠道的博弈。
《中國民宿行業(yè)發(fā)展趨勢報告2025》提到，2024年中國民宿市場規(guī)模達(dá)到422.7億元，民宿行業(yè)融資規(guī)模達(dá)44.9億元，創(chuàng)近7年來新高。流量的爭奪正在變得激烈。
當(dāng)小紅書收獲的注意力超越OTA，互聯(lián)網(wǎng)平臺們的集體All in戲碼再度上演。
途家掙脫“金絲雀”戲碼
對小紅書流量最為迫切的，就是途家。
提起途家，讓很多人津津樂道的是，自2016年大力發(fā)展的途家自營以及攜程的“豢養(yǎng)”。
2011年，已成功創(chuàng)立新浪樂居的羅軍開始創(chuàng)立途家民宿，并在第二年迅速獲得了融資。
之后，隨著合并攜程、去哪兒旗下的公寓房源以及羅軍的homeaway情結(jié)，途家在2016年開始做起了自營房源。
由于中國沒有長時間固定場所度假的習(xí)慣，途家即使沉到線下也不能復(fù)制HomeAway的模式。因此，2017年10月途家拆分為兩部分，線上途家網(wǎng)朝向Airbnb的模式發(fā)展，整合個人和B端的房源，并通過服務(wù)賦能提升服務(wù)能力，保障住宿體驗(yàn)。線下的斯維登集團(tuán)，則成為了度假房源托管經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)，斯維登從原來的平臺變成了平臺上的B端。羅軍的身影也從途家消失。
2019年，途家來到了最輝煌的一年。這一年途家提前完成代運(yùn)營房源突破10000套的戰(zhàn)略目標(biāo)，并成為中國民宿代運(yùn)營領(lǐng)域首家房源量破萬的服務(wù)商，業(yè)務(wù)覆蓋124座城市與地區(qū)。
回頭看，途家的成功離不開攜程的輸血。
當(dāng)時，共享住宿的玩家并不少見，在與途家民宿同期的品牌中，小豬民宿、木鳥民宿都是市場的有力競爭者。攜程的身影出現(xiàn)在途家A輪后的多輪融資中，并在2016年一力促成了途家公寓房源的擴(kuò)容，攜程的民宿頻道也成為了途家的專屬流量來源。眼看融資到E輪的途家獨(dú)立上市有望，可惜，一路過關(guān)斬將的途家卻沒能等到想要的結(jié)果。
但凡是這幾年有在關(guān)注民宿行業(yè)的，都能看出2019年途家輸?shù)煤軓氐?。楊昌樂上任之后尚未一展身手，途家仍然面臨著全年虧損的局面。
陳剛的進(jìn)入，或許可以視作攜程扶持的加碼。
為去哪兒規(guī)劃出“獨(dú)立生存、獨(dú)立發(fā)展、獨(dú)立估值”三步走戰(zhàn)略的陳剛，在當(dāng)時也讓人期待起途家的IPO。
途家民宿身上去哪兒的影子已經(jīng)愈來愈重。但有接近途家的人士披露，陳剛的主要精力還是在去哪兒自身，途家業(yè)務(wù)由副總裁胡陽主抓。與此同時，去哪兒系和途家的內(nèi)斗從未停止。據(jù)脈脈多位內(nèi)部人士披露。即使在攜程系內(nèi)部，途家權(quán)重也日漸不敵風(fēng)頭頗盛的旅悅，棄子苗頭隱現(xiàn)。
而今年陳剛履新，負(fù)責(zé)AI業(yè)務(wù)，也可以看作升職，留給“庶出兒子”途家的精力更少。從另一個角度看，攜程希望通過AI降本增效、搶占新流量入口的意圖越發(fā)明顯。
攜程集團(tuán)2024年銷售及營銷支出同比激增29%至16億美元，增速為四大OTA中最快。營銷成本高企的攜程，對流量的使用也更加謹(jǐn)慎，生態(tài)開放與自營之間難免存在反復(fù)博弈。攜程的作用更多體現(xiàn)在渠道，而非產(chǎn)業(yè)上下游運(yùn)營，自房東入駐到房客入住，途家鏈條未有本質(zhì)改變。
途家走入了發(fā)展的真空期。
尤其是3月攜程投資大樂之野后，途家更急迫了。為了獲得長期回報，途家民宿轉(zhuǎn)向了小紅書。
（途家小紅書招聘）
在此之前，途家雖通過官號運(yùn)營試水小紅書賽道，但或許是危機(jī)感還不夠，小打小鬧的嘗試并沒有激起太大的波瀾。
然而，隨著近年來依靠新媒體自有流量的木鳥民宿在盈利和單日下載量多次超過途家，外加途家自身逐漸走入泥潭，其終于意識到，“攜程”并非唯一解藥，更多渠道需要“解鎖”。
后入場的途家選擇了以量取勝，先用筆記數(shù)量來搞大水漫灌，再通過流量引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。但這并不意味著途家就能掙錢了。以途家民宿的商單為例，假設(shè)22個評論中轉(zhuǎn)化一半，以客單價500為例，這篇筆記預(yù)估實(shí)現(xiàn)5500元營收，以平臺10%傭金測算，途家這篇筆記投放預(yù)期收益為550元，而博主的報價為6500元，投入產(chǎn)出比嚴(yán)重倒掛。當(dāng)然，途家的信息流投放和自然流成本相對較低，一定程度上會降低小紅書營銷費(fèi)用的占比。
因此，小紅書不是途家民宿的“靈丹妙藥”，更像是其掩蓋增長焦慮的“緩釋膠囊”。而后方有美團(tuán)、木鳥的貼身肉搏，這場轉(zhuǎn)型亦注定血腥。
木鳥民宿“笨鳥先飛”
2012年前后，途家和木鳥幾乎同一時間進(jìn)入民宿市場。遙想當(dāng)年，愛日租、游天下、螞蟻短租、住百家、愛彼迎、途家、木鳥、小豬等各平臺成日里各種縱橫捭闔搞混戰(zhàn)，現(xiàn)而今玩家雖說從當(dāng)年的群雄逐鹿，也只剩下木途美三足鼎立的格局，但依然僵持在這里，哪家都不輕松。
比如網(wǎng)約車、外賣等高頻消費(fèi)行業(yè)的滴滴、美團(tuán)，通過簡單粗暴的燒錢大戰(zhàn)，把對手拖垮，然后在投資人的促使下兼并重組，流血上市就可坐收規(guī)模的紅利。今天京東外賣的瘋狂發(fā)券，和2014年前后美團(tuán)餓了么的爭斗如出一轍。
而對高客單價、低頻消費(fèi)的民宿預(yù)訂平臺來說，賺錢的難度更加大。除了要完成規(guī)模擴(kuò)張、提高產(chǎn)品和服務(wù)競爭力這樣的常規(guī)目標(biāo)外，民宿行業(yè)還面臨著培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣、上下游整合、標(biāo)準(zhǔn)化等其他行業(yè)所沒有的非常規(guī)挑戰(zhàn)。而在十幾年前，中國用戶缺乏住民宿的理念，相當(dāng)于從沙漠中耕耘起步。早期市場教育尚未完成，愛日租就已經(jīng)倒閉了。
所以，近幾年雖然木途美取得了份額上的領(lǐng)先，但仍面臨小紅書、抖音來客等外部威脅重重，推廣和營銷需要不斷燒錢，這需要極大的財(cái)力支撐，這也是獨(dú)立發(fā)展的木鳥民宿CEO黃越多次在采訪中表示不燒錢的原因。
可想而知，對于行業(yè)中的所有玩家來說，這種壓力無疑非常巨大，他們迫切需要一個破局者來指明方向——現(xiàn)有的商業(yè)模式是否正確，能不能找到可行的盈利方式，行業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)健康有序的可持續(xù)性發(fā)展？
“現(xiàn)金為王”是第一原則。
空談商業(yè)戰(zhàn)略理論誰都有一套，但這些問題最簡單、有力的答案就是平臺實(shí)現(xiàn)運(yùn)營盈利，證明自己的方向沒有走錯。在這種背景之下，木鳥民宿在2017年年中宣布正式走過盈虧平衡點(diǎn)，并在2020年4-7月實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利，自然是振奮人心的消息。愛彼迎在2020年12月上市，更是為國內(nèi)民宿預(yù)訂平臺帶來了曙光。
除了營收和用戶的同步增長之外，現(xiàn)金流恐怕是木鳥得以穿越周期的最重要原因。
從某種程度上講，木鳥民宿是有點(diǎn)摳的。
如果不是2014年黃越選擇了賣房，讓木鳥民宿獲得了喘息，公司賬面上只剩380元的木鳥，或許早已不復(fù)存在。十年前資金鏈的困境，不僅使得黃越將“現(xiàn)金為王”視為圭臬，為保持資金鏈健康，進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，更是讓黃越深刻認(rèn)識到資金儲備的重要性。
“這個行業(yè)是個馬拉松賽跑”，黃越的這句話在2020年得到殘酷驗(yàn)證。行業(yè)三巨頭之一的途家民宿選擇關(guān)停20城直營業(yè)務(wù)，現(xiàn)金流崩盤后途家民宿也由重轉(zhuǎn)輕。
憑借現(xiàn)金流的底氣，木鳥在2020年之后迎來了發(fā)展的窗口期。CEO黃越重視的造血能力，也讓木鳥圍繞自有流量做起了文章。
從公開資料顯示，木鳥民宿小紅書矩陣的分析，最早見于2021年1月莊俊的文章。這證明，至少在4年前，木鳥民宿就已經(jīng)在小紅書布局了。
在小紅書上，搜索“城市+民宿”，前三十篇筆記中，30%～40%的筆記為木鳥民宿品牌內(nèi)容。此前木鳥民宿宣稱80%為自有流量，恐怕和小紅書等新媒體不無關(guān)系。
但從另一個角度，木鳥民宿過度依賴ROI會導(dǎo)致品牌陷入收割陷阱，追求即時轉(zhuǎn)化而忽視用戶心智培養(yǎng)，長期品牌和用戶資產(chǎn)很難沉淀。
小紅書之爭剛開始
民宿平臺擁有的供應(yīng)鏈，就等于“尚方寶劍”，而00后用戶集中的小紅書，需求則是更多符合他們興趣的民宿產(chǎn)品。
這也是為什么途家民宿更多宣傳多人入住、小院，而木鳥民宿大多為網(wǎng)紅民宿。反映到小紅書內(nèi)容上，二者其實(shí)有著大相徑庭的區(qū)別。
不過，木鳥和途家看似差異化的競爭，本質(zhì)上還是在爭奪同一用戶的有限注意力。小紅書的主力人群集中在00后女性用戶，“內(nèi)容即渠道，用戶即客戶”的模式下，基本上還是局限在高顏值內(nèi)容的升級，或是治愈系、小眾目的地。
重內(nèi)容、先種草的框架下，決定了封面展示、標(biāo)題等最能體現(xiàn)平臺差異的環(huán)節(jié)上有了很大不同，所以在平臺自身的產(chǎn)品特點(diǎn)尚未變動之前，用戶洞察和種草必須依托于產(chǎn)品本身，否則掛羊頭、賣狗肉的取巧路徑只能自損其身。
當(dāng)然，木鳥和途家仍必須短兵相接，在多個必須搶占的話題詞下，信息流露出、內(nèi)容資產(chǎn)、生意承接，直接影響了品牌的營銷效果。同時，不容許二者忽視的是，內(nèi)容行業(yè)的馬太效應(yīng)在網(wǎng)文、音樂等多個賽道已經(jīng)驗(yàn)證了數(shù)次。先一步搶到用戶，跑通變現(xiàn)路徑的木鳥，自然有底氣和資格籠絡(luò)更多資源；后加入戰(zhàn)場的途家，除了快速追上前人步伐，還必須充分發(fā)揮自身獨(dú)特的優(yōu)勢，站穩(wěn)腳跟后再徐徐圖之。
第一場戰(zhàn)爭，以攜程與小紅書流量的爭鋒失敗而結(jié)束，梁建章還在和俞敏洪的訪談中笑談讓俞擔(dān)任攜程內(nèi)容平臺的CEO；而第二場小紅書的戰(zhàn)爭，才剛剛開始。
去魚多的地方捕魚
明線是渠道的變遷，暗線是用戶的選擇。
從百度搜索到ota投流、再到小紅書，2024年四季度，小紅書日均搜索量（qv）來到了6億次附近，直逼百度的50%。但隨著抖音、快手等競爭對手紛紛在生活百科領(lǐng)域加速布局，2025年小紅書也有喪失其不可替代性的危險。
對平臺來說， 當(dāng)把目光投向新渠道，或許不再有統(tǒng)一的“陣地”，只有適應(yīng)不同場景的工具。木鳥和途家在同程、高德、飛豬等渠道都做了分銷，傳統(tǒng)OTA與社交平臺都擁有豐富的信息源，更關(guān)鍵的分化在于用戶行為，及其影響的停留時長。從這一點(diǎn)上來看，平臺投向社交平臺的做法，和紙媒到電視再到互聯(lián)網(wǎng)的傳播變遷異曲同工。渠道只是表象，小紅書、大紅書、小藍(lán)書……所有的渠道都可能成為下一個戰(zhàn)場，好內(nèi)容的土壤可以催生出更多的好生意。對品牌來說，永遠(yuǎn)是比同行快一步找到打好窩的釣點(diǎn)。
表面看是新渠道市場的爭奪，實(shí)則雙方都在爭奪場景心智。木鳥網(wǎng)紅民宿營造的體驗(yàn)場景，正在蠶食途家龐大的非商旅用戶的出游場景；而途家用“多人入住”“度假小院”的鉤子，則是要重新?lián)屨紨y程流量下忽視的度假人群。
但更重要的是，拋開渠道，品牌沉淀下來了什么。
事實(shí)上，無論是什么渠道，用戶在乎的從來都不是產(chǎn)品本身，而是借助產(chǎn)品，來幫自己完成某項(xiàng)任務(wù)。用戶并不在意是攜程、是美團(tuán)、是木鳥、是途家，用戶想要的是達(dá)成他的需求。
隨著渠道越來越多，同質(zhì)化商業(yè)信息轟炸下，用戶的“廣告雷達(dá)”越來越敏感。信息越是碎片化、粉塵化，品牌反而越要關(guān)注深度心智。
與其七次觸達(dá)，不如一次真正的觸動。
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