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2006年，陳歆磊曾在加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的課堂上做過測(cè)試：在遮蔽品牌的情況下，將近三分之二的學(xué)生們辨認(rèn)不出哪杯汽水是可口可樂，哪杯是零售巨頭沃爾瑪自有品牌Sam's Choice的可樂。

兩者的口感差異并不大，后者的售價(jià)卻只有前者的約一半。這個(gè)隨堂測(cè)試，陳歆磊此后每年都會(huì)做一次，結(jié)果也總是相差無幾。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)很容易讓人想起1975年百事可樂發(fā)起的“Pepsi Challenge”，結(jié)果顯示消費(fèi)者更偏好百事的口味。這個(gè)案例也被廣泛用于商學(xué)院教材。

看似差異不大的盲測(cè)結(jié)果卻指向不同的判斷：一方面像巴菲特認(rèn)為的那樣，口感偏好不等于品牌忠誠(chéng)度；但同時(shí)，在零售商自有生態(tài)中，低價(jià)確實(shí)能放大零售商自營(yíng)商品的優(yōu)勢(shì)。

“零售商做自有品牌，首先要保證基本品質(zhì)，更重要的是產(chǎn)品要足夠便宜?！标愳Ю诜Q，零售商做自營(yíng)品的根本動(dòng)力就是追逐更高利潤(rùn)。

如今，陳歆磊是長(zhǎng)江商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授。加入長(zhǎng)江商學(xué)院前，他曾任上海交通大學(xué)上海高級(jí)金融學(xué)院、加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)尚德商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系副教授及FinningJunior講席教授，始終在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域保持最前沿的研究與實(shí)踐。

盡管零售商做自有品牌在陳歆磊的認(rèn)知中不算新鮮事物，但近些年他也發(fā)現(xiàn)一些值得警惕的信號(hào)：當(dāng)發(fā)展承壓，為追求更高利潤(rùn)，頭部零售商提高自營(yíng)品占比的做法或許沒有問題，若整個(gè)行業(yè)都因此效仿、為追逐利潤(rùn)最大化而增加自營(yíng)品占比，“內(nèi)卷”風(fēng)氣合力形成新的行業(yè)生態(tài)之時(shí)，或?qū)⒊蔀槠放粕虃兊摹爸涟禃r(shí)刻”。

舶來品的快速成長(zhǎng)

國(guó)內(nèi)線下零售渠道正發(fā)生變化。

蘇寧易購(gòu)2024年報(bào)顯示：2024年全渠道JSAV專供商品銷售占比達(dá)22.6%，帶動(dòng)毛利率水平提高。永輝也在去年上線“永輝優(yōu)選PLUS”；同時(shí)宣布未來將自營(yíng)品的營(yíng)收占比提升至40%。盒馬等連鎖商超也都在加大自營(yíng)產(chǎn)品的比重。

事實(shí)上，零售商擁有自有品牌（Private Brand，PB）并非新鮮事。自20世紀(jì)70年代末在英國(guó)、法國(guó)興起后，零售商自有品牌就迅速擴(kuò)展到其他歐美國(guó)家。在20世紀(jì)70年代末，英國(guó)零售商自有品牌在食品和日用品的零售總額中的比例約為20%，該比例在20世紀(jì)90年代中期達(dá)到近1/3，2000年左右超過40%。

相比之下，20世紀(jì)90年代，外資零售巨頭沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國(guó)，自有品牌概念也隨之而來。但彼時(shí)的產(chǎn)品多以“低價(jià)替代品”的紙巾、礦泉水為主。隨著本土零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商超也嘗試整合供應(yīng)鏈，開發(fā)自有品牌，總體占比始終不高。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的《2023中國(guó)商超自有品牌案例報(bào)告》顯示：2022年中國(guó)超市TOP100企業(yè)自有品牌商品銷售占比僅為5%。

歐美國(guó)家百貨時(shí)代就出現(xiàn)的零售商自有品牌，為何在中國(guó)市場(chǎng)起步較晚？差異的背后，決定零售商自營(yíng)品牌崛起的關(guān)鍵因素有哪些？

在陳歆磊看來，首先需要渠道本身的品牌力足夠強(qiáng)、足夠有影響力。此外，行業(yè)集中度和市場(chǎng)格局也決定了中國(guó)和歐美市場(chǎng)之間存在差異。

“以美國(guó)市場(chǎng)為例，排名前20的零售商的市場(chǎng)份額可以達(dá)到全美的60%；中國(guó)前100名零售商的市場(chǎng)份額占比不足9%?！标愳Ю谙霃?qiáng)調(diào)的是，中國(guó)零售業(yè)的市場(chǎng)過于分散，以至于在很多年間，零售商作為渠道本身是沒有品牌價(jià)值的。

品牌與渠道的博弈

但中國(guó)零售業(yè)已走過供給缺乏的產(chǎn)品為王時(shí)代，正從制造業(yè)供給過剩的渠道為王時(shí)代走向供需仍不平衡的消費(fèi)者為王時(shí)代。當(dāng)作為渠道的零售商也試圖縮短開發(fā)鏈路、捕捉差異化消費(fèi)需求時(shí)，這對(duì)更廣泛的品牌商們來說又意味著什么？

擺在品牌商們面前的選擇似乎不多：有的品牌商在零售商拋來的定制其自營(yíng)品的“橄欖枝”面前猶豫不決，擔(dān)心淪為代工廠；有的品牌商則欣然接受，看重零售商穩(wěn)定的訂單承諾；更多品牌商要在貨場(chǎng)中與這些新選手一較高下。

品牌商們究竟該如何抉擇？

在陳歆磊看來，是否決定與零售商合作可以考慮幾個(gè)關(guān)鍵因素：一是企業(yè)自身的產(chǎn)能是否過剩，若能利用過剩產(chǎn)能給零售商提供定制化產(chǎn)品，哪怕利潤(rùn)微薄，也不失為合理的選擇。二是保護(hù)品牌價(jià)值，如果為渠道代工會(huì)削弱品牌價(jià)值，影響市場(chǎng)對(duì)品牌定位的認(rèn)知，品牌商就需要慎重考慮。三是與零售商的自營(yíng)產(chǎn)品是否產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，品牌商需要與零售商進(jìn)行前置協(xié)商。

“無論品牌商最終做出何種選擇，這些都屬于很純粹的市場(chǎng)行為。不管是制造商品牌還是零售商品牌都需要接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)?！标愳Ю趶?qiáng)調(diào)，如果零售商以合作為前提進(jìn)行不合理的搭售，這是需要市場(chǎng)監(jiān)管部門出手治理的范疇。

陳歆磊認(rèn)為這其中有一個(gè)很大的誤區(qū)需要澄清：渠道做自營(yíng)品牌的動(dòng)作和目的，絕非完全替代品牌商的邏輯。零售商做自有品牌，一方面是追求高利潤(rùn)，但產(chǎn)品要經(jīng)受住市場(chǎng)的檢驗(yàn)；一方面，被市場(chǎng)驗(yàn)證過的產(chǎn)品，更多會(huì)被零售商視為與品牌商談判的砝碼，零售商“進(jìn)可攻、退可守”，與品牌方會(huì)有更大的議價(jià)空間。

從現(xiàn)實(shí)意義上講，任何一家零售商銷售的產(chǎn)品都不可能涵蓋所有品類。以德國(guó)零售巨頭奧樂齊（ALDI）為例，自營(yíng)品占比高達(dá)90%。但陳歆磊認(rèn)為仍有必要區(qū)分不同零售商的品牌定位。ALDI作為低價(jià)折扣店，成本控制能力很強(qiáng)。他曾做過數(shù)據(jù)分析：ALDI員工的工資約是沃爾瑪?shù)?.5倍，但人員的工作量相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?倍。

“大部分零售商自有品牌主打的是性價(jià)比，但也有例外。”陳歆磊稱，像美國(guó)有機(jī)食品零售商全食（WholeFood）的自營(yíng)產(chǎn)品都是本土采購(gòu)的有機(jī)食品，定價(jià)很高。

從這個(gè)角度講，當(dāng)中國(guó)線下零售的渠道商遠(yuǎn)沒有形成壟斷局面、零售商難以承載所有品類的大邏輯下，渠道做自營(yíng)品牌很難說對(duì)品牌商形成直接沖擊。

但陳歆磊認(rèn)為，零售商之間“內(nèi)卷”的風(fēng)氣值得警惕：頭部零售商提升自營(yíng)品的占比或許沒有問題，但整個(gè)行業(yè)都因此效仿、為追逐利潤(rùn)最大化而去增加自營(yíng)品，這種合力形成的行業(yè)生態(tài)或許對(duì)品牌商來說就不那么友好了。特別是當(dāng)?shù)蛢r(jià)的自有品牌充斥市場(chǎng)，擠壓了高質(zhì)量品牌空間的時(shí)候，很有可能會(huì)提高顧客的價(jià)格敏感度，最終造成市場(chǎng)的整體“內(nèi)卷”。

對(duì)話：

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如何理解零售業(yè)逐年走低的坑位費(fèi)現(xiàn)象？

陳歆磊：坑位費(fèi)逐年走低，在某種程度上說明渠道商的選品能力在提升。按照傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式，品牌商進(jìn)駐需要交入場(chǎng)費(fèi)，這個(gè)費(fèi)用有很現(xiàn)實(shí)的意義和作用：當(dāng)一個(gè)沒有那么強(qiáng)品牌影響力的品牌想進(jìn)入一家零售渠道時(shí)，需要通過承擔(dān)額外成本證明自己的能力、分擔(dān)渠道商的風(fēng)險(xiǎn)，這也是變相的篩選機(jī)制。

對(duì)零售商來說，入場(chǎng)費(fèi)相當(dāng)于固定資本，采購(gòu)產(chǎn)品的利潤(rùn)差價(jià)相當(dāng)于可變資本。當(dāng)一家零售商愿意降低入場(chǎng)費(fèi)之時(shí)，或許意味著它相信自己的選品能力，相信某些產(chǎn)品能夠保證銷量，進(jìn)而通過降低入場(chǎng)費(fèi)用將品牌商吸引過來。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如何在一個(gè)渠道生態(tài)中保證自營(yíng)品和品牌商產(chǎn)品的公平競(jìng)爭(zhēng)？渠道是否存在邊界？

陳歆磊：從零售商的角度來看，這是一個(gè)SKU（最小存貨單位）管理的問題。無論是自營(yíng)品還是品牌產(chǎn)品最終都要經(jīng)受市場(chǎng)和消費(fèi)者的檢驗(yàn)，兩者沒有本質(zhì)上的差異。因此零售商的任務(wù)就是選擇一個(gè)合理的SKU組合來優(yōu)化利潤(rùn)或其它戰(zhàn)略目標(biāo)。在這種思路之下，自營(yíng)產(chǎn)品和品牌商產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)自然是公平的，這是市場(chǎng)選擇的結(jié)果。

至于渠道的邊界，我們看到隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道商或多或少都會(huì)向上游整合，推出自己的產(chǎn)品。一般來說這種整合會(huì)在一定程度之內(nèi)，像ALDI那種大部分都是自營(yíng)產(chǎn)品的情況并不多。原因很簡(jiǎn)單，自營(yíng)品很難滿足市場(chǎng)的所有需求。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如何理解零售商做品牌的價(jià)值？如何定義理解價(jià)值？

陳歆磊：零售商的自有品牌往往依托其渠道品牌，與其說零售商做品牌，不如說它是渠道品牌的延展。因此，任何有品牌的渠道都有可能把這個(gè)品牌延展到產(chǎn)品端。

如果自有品牌的出現(xiàn)滿足了市場(chǎng)分層的目的，即部分原來買品牌的顧客發(fā)現(xiàn)零售商自有品牌更有性價(jià)比，那么產(chǎn)品的分層和差異化定價(jià)會(huì)滿足不同消費(fèi)者需求，在我看來這就是價(jià)值。只要在不違法、不違規(guī)的情況下，經(jīng)受得住市場(chǎng)考驗(yàn)的產(chǎn)品就有價(jià)值。

（作者高若瀛）

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