編者按：截至2025年春糖前夕，多家酒企以停貨公告拉開行業(yè)整頓序幕，矛頭直指庫存堰塞湖、價(jià)格倒掛與渠道博弈三大頑疾。在消費(fèi)動能疲軟、傳統(tǒng)渠道萎縮的背景下，白酒代理商陷入“貨難動、利難求”的困局：高庫存積壓資金鏈，價(jià)格倒掛蠶食利潤，內(nèi)容電商的價(jià)格擊穿效應(yīng)加劇渠道沖突。究其根源，行業(yè)結(jié)構(gòu)性失衡逐漸凸顯，主要表現(xiàn)為：營銷錯(cuò)配、渠道低效與酒企短視三大癥結(jié)。
行業(yè)生態(tài)的劇變正推動白酒流通價(jià)值鏈的重新洗牌。庫存高壓、價(jià)格倒掛與渠道裂變形成的“三重絞殺”，使傳統(tǒng)賺取批零差價(jià)的“搬運(yùn)工”模式難以為繼。想要破局并非是簡單的疊加服務(wù)板塊，而是重構(gòu)商業(yè)基因。做好上中下游模型的變革，在品牌集中化和下沉化浪潮中突圍。轉(zhuǎn)型已非選擇題，而是生存必答題。
困局：高庫存、價(jià)格倒掛與渠道沖突的生存危機(jī)
? ?庫存高企：堰塞湖危機(jī)逼近
過去幾年提價(jià)+壓貨的模式、2020年前后掀起的“醬香熱”帶動“存新酒喝老酒”風(fēng)潮，使得代理商開始囤貨，近年來疫情、經(jīng)濟(jì)下行等原因?qū)е孪M(fèi)場景萎縮、動銷不暢、庫存越來越高，代理商層面庫存堰塞湖已經(jīng)形成。
? ?價(jià)格倒掛：利潤和資金鏈雙重?cái)D壓
過去幾年，酒類營銷層面競爭持續(xù)加劇，除了茅臺等少數(shù)產(chǎn)品外，大多數(shù)酒類產(chǎn)品已經(jīng)形成價(jià)格倒掛，且代理商習(xí)以為常。價(jià)格倒掛不僅對代理商利潤形成積壓 ，還嚴(yán)重影響其資金周轉(zhuǎn)率。有代理商坦言：“是筆糊涂賬，但‘肉爛在鍋里’、‘也沒賺到錢，一倉庫酒，賣出來才是錢’”。
? ?渠道沖突：傳統(tǒng)模式和內(nèi)容電商的零和博弈
內(nèi)容平臺的電商帶貨發(fā)展迅速，通過科普知識傳播+主播互動交流+低價(jià)促銷等組合策略快速獲取零售客戶，切割線下門店的營業(yè)份額，（數(shù)據(jù)來源：抖音《2024年酒類洞察報(bào)告》。抖音酒水類目GMV（商品交易總額）從2021年30億增長至2023年150億，2024年達(dá)358億，其中白酒占比65%）內(nèi)容電商對線下門店的影響就是對代理商的影響。
癥結(jié)：營銷錯(cuò)位、渠道低效與廠商博弈的深層問題
今年以來，以五糧液為首的多家酒企進(jìn)行停貨控價(jià)整頓，3月以來，行業(yè)媒體抽樣調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，自2022年以來，代理商庫存普遍下降30%-60%。
有媒體分析：未來酒企會常態(tài)化控貨來調(diào)節(jié)社會庫存水平和線上價(jià)格水平。值得注意的是，這種供給端調(diào)控雖能短期穩(wěn)定價(jià)格體系，卻無法解決結(jié)構(gòu)性失衡和模式滯后的深層矛盾。
? ?營銷錯(cuò)位：品牌下沉與消費(fèi)升級的不匹配
在當(dāng)前的市場環(huán)境下，品牌下沉與消費(fèi)升級之間存在明顯的錯(cuò)配。白酒企業(yè)試圖通過下沉市場來擴(kuò)大市場份額，但消費(fèi)者的購買力和消費(fèi)偏好并未同步提升，導(dǎo)致市場響應(yīng)不佳。
營銷錯(cuò)配還表現(xiàn)在酒企的產(chǎn)品定位和市場需求的不匹配上。許多酒企在推出新產(chǎn)品時(shí)，未能充分了解市場需求和消費(fèi)者的偏好，導(dǎo)致產(chǎn)品上市后銷售不佳。
? ?渠道低效：多層分銷成本高，數(shù)字化驅(qū)動不足
傳統(tǒng)的多層分銷模式效率低下，加之?dāng)?shù)字化驅(qū)動不完善，使得渠道成本居高不下，而效率卻未能得到有效提升。這種低效的渠道模式在當(dāng)前快速變化的市場環(huán)境中顯得尤為滯后。
渠道低效的問題還表現(xiàn)在信息傳遞的不及時(shí)和不準(zhǔn)確上。由于層級過多，市場信息在傳遞過程中容易出現(xiàn)失真和延遲，導(dǎo)致酒企無法快速響應(yīng)市場變化。
? ?廠商博弈：短期壓貨思維與長期價(jià)值共生的矛盾
廠商之間的關(guān)系更多表現(xiàn)為酒企的短期壓貨思維，而非長期價(jià)值共生。酒企為了短期銷售目標(biāo)，往往向代理商施壓，要求大量進(jìn)貨，而忽視了代理商的長期利益和市場健康。這種短視的行為加劇了廠商之間的矛盾，影響了整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和效率。
從1988年始，國家放開了13款名酒的定價(jià)權(quán)，隨后九十年代陸續(xù)放開了白酒市場的定價(jià)權(quán)，酒類流通行業(yè)市場化運(yùn)營30余年（2025年為中國酒類流通協(xié)會成立30周年），經(jīng)歷了從粗放擴(kuò)張到品牌分化、消費(fèi)升級再到高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型，核心驅(qū)動力從政策紅利轉(zhuǎn)向品質(zhì)創(chuàng)新與渠道變革，全國酒類大商均摸索出一套自己的打法，山東泰山名飲走上了單店精細(xì)化運(yùn)作的連鎖模式；山東新星通過強(qiáng)管理和分公司模式成為行業(yè)傳奇；廣東粵強(qiáng)利用資本涉足上游酒企；浙江商源建設(shè)“千商共好”平臺。區(qū)域市場也不乏強(qiáng)勢的泛城市級代理商。
和君咨詢認(rèn)為：在當(dāng)前市場環(huán)境下，白酒代理商們需要向上深化廠商合作，探索新型利益綁定模式；向下優(yōu)化供應(yīng)鏈與渠道模式，提高效率；向內(nèi)連鎖化布局，門店直達(dá)消費(fèi)者；向外整合區(qū)域平臺，抱團(tuán)發(fā)展。從單純的白酒“搬運(yùn)工”向倉儲、物流、終端服務(wù)一體化的產(chǎn)業(yè)鏈整合者轉(zhuǎn)型，在品牌下沉的浪潮中鞏固自身價(jià)值。
突圍：廠商共生、渠道耕耘、連鎖革命與生態(tài)整合的轉(zhuǎn)型路徑
（一）向上深化廠商合作，探索新型利益綁定模式
? ?銷售公司/平臺入股
通過與酒企建立深度綁定關(guān)系，圍繞戰(zhàn)略產(chǎn)品組建聯(lián)合銷售/平臺公司，將傳統(tǒng)上下游關(guān)系升級為股東合伙制。聯(lián)合銷售/平臺公司的日常運(yùn)營中的費(fèi)用管控、政策制定、分紅收益等相關(guān)問題均在平臺公司內(nèi)部解決，廠商矛盾轉(zhuǎn)化為平臺公司內(nèi)部事務(wù)。這樣既能通過代理商自有渠道進(jìn)行產(chǎn)品全省化乃至全國化布局，聯(lián)合銷售/平臺公司的利潤分紅又可以補(bǔ)貼代理商的利潤。
? ?廠商一體化
圍繞聯(lián)合銷售/平臺公司，廠商一體化運(yùn)營市場，代理商通過自身渠道能力將產(chǎn)品快速地配送至終端，廠家利用后臺大數(shù)據(jù)，通過費(fèi)用直投輔助代理商完成服務(wù)工作，廠商攜手共同下沉市場，培育品牌。
聯(lián)合銷售/平臺公司模式通過代理商利益深度綁定、全渠道數(shù)據(jù)貫通、文化營銷賦能，股權(quán)合作是紐帶而非終點(diǎn)，廠商價(jià)值共同體才是構(gòu)建高效閉環(huán)的核心。
（二）向下優(yōu)化供應(yīng)鏈與渠道模式，提高效率
目前白酒代理商多數(shù)經(jīng)營模式為茅、五+多個(gè)全國性品牌或者區(qū)域性品牌，傳統(tǒng)的代理批發(fā)模式。老舊的模式被逐步邊緣化的原因是粗放式的管理無法實(shí)現(xiàn)核心銷量網(wǎng)點(diǎn)的扶持和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的突破。未來渠道需實(shí)現(xiàn)縣區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的無死角覆蓋，并加強(qiáng)核心終端建設(shè)。
? ?渠道精耕，下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)
（1）構(gòu)建鄉(xiāng)鎮(zhèn)化分銷網(wǎng)絡(luò)：
以區(qū)縣二級分銷為紐帶，以維系鄉(xiāng)鎮(zhèn)核心商店為基礎(chǔ)，發(fā)展村級領(lǐng)導(dǎo)和商店老板為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)代言人”，打通紅白理事會，滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)宴席市場等多種場景。
（2）鄉(xiāng)鎮(zhèn)氛圍生動化打造：
硬件方面通過店招制作、氛圍元素、品鑒等活動、地圖定位、檢索等手段，打造鄉(xiāng)鎮(zhèn)樣板店，助力樣板店發(fā)展。
軟件方面不定期開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)品酒師、鄉(xiāng)鎮(zhèn)廚王爭霸賽等親民互動活動，有效檢索和培育鄉(xiāng)鎮(zhèn)級KOL和KOC。
? ?渠道深耕，做好終端互動
強(qiáng)化與核心終端的粘連度，高頻次組織聯(lián)誼會、發(fā)布會、品鑒會等促進(jìn)交流的活動；配合政策調(diào)整做好渠道終端利潤的提高工作。
（三）向內(nèi)連鎖化布局，門店直達(dá)消費(fèi)者
連鎖模式是流通領(lǐng)域最新先進(jìn)的模式之一，很多發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，成熟的流通行業(yè)均以連鎖業(yè)態(tài)為主。
目前雖有泰山名飲、華致酒行等連鎖行業(yè)巨頭，也有久加久、金輝酒倉等區(qū)域性巨頭，但在全國視角，連鎖模式依然處于發(fā)展階段。
2012年八項(xiàng)規(guī)定出臺，嚴(yán)控“三公”消費(fèi)后，酒企的營銷側(cè)重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向終端和消費(fèi)者，渠道扁平化之路正式開啟。
對于白酒代理商來說，做連鎖酒行的布局有兩大優(yōu)勢：
其一為供應(yīng)鏈整合和控制成本的優(yōu)勢，利用自身代理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和簽約的區(qū)域布局，可以迅速實(shí)現(xiàn)連鎖門店的店內(nèi)陳列和庫存滿倉，既能直面C端，又可在區(qū)域內(nèi)分設(shè)“前置倉”（如上文提到區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)范疇），服務(wù)于渠道配送。
其二可以通過門店布局推廣自身商業(yè)品牌，使自身品牌從幕后走向前臺，在消費(fèi)者心智中強(qiáng)化自身品牌=名酒代理商定位。
酒類代理商做連鎖的核心競爭力在于整合內(nèi)部資源、構(gòu)建品牌信任、實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。
如山東新星在淄博布局20余家“新星名酒城”，即整合內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)自有品牌團(tuán)購化，又通過“買名酒，到新星”的slogan引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者心智突破，讓“新星名酒”直面消費(fèi)者，在消費(fèi)者心智中形成“新星=名酒＝真酒”，進(jìn)而強(qiáng)化“新星名酒”的品牌概念。
（四）向外整合區(qū)域平臺，構(gòu)建區(qū)域護(hù)城河
組建省級平臺公司的目的是通過整合區(qū)域代理商資源來實(shí)現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈、深化廠商合作模式，其核心目標(biāo)是提升市場控制力、快速拓展終端、降本增效，實(shí)現(xiàn)“品牌-平臺商（多個(gè)代理商）-終端店-消費(fèi)者”的閉環(huán)掌握在平臺手中。
? ?組建省級平臺，碎片區(qū)域整合化
改變原有二級商經(jīng)銷模式，重置與下游代理商的上下游關(guān)系為股東兼合伙人關(guān)系。聯(lián)合外域城市級代理商，股權(quán)聯(lián)盟模式整合，打造省級平臺公司，與各股東商們相互補(bǔ)充簽約覆蓋區(qū)域，整合碎片化區(qū)域，將省級平臺定位為最小盈利單元，明確廠商職責(zé)；并以股權(quán)分紅和大盤激勵等手段補(bǔ)貼城市代理商利潤，保證平臺公司的穩(wěn)步向前。
? ?整合生態(tài)價(jià)值鏈，切割生態(tài)做銷售
白酒市場就像一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)，在越來越開放、越來越內(nèi)卷的當(dāng)下，做大規(guī)模，必須有平臺思維，整合各方碎片化的資源，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，并把自身代入生態(tài)價(jià)值鏈，摒棄單純的賣貨思想，創(chuàng)造“用酒+賣酒”機(jī)會，打通“用酒+賣酒”全流程。做好生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的共享、共營。浙江商源以“共好”的理念打造跨界“千商共好”平臺，已經(jīng)為行業(yè)蹚出一條新模式。
過去的白酒代理商都是向上（酒企）要費(fèi)用，向下（渠道）賺差價(jià)，隨著品牌的下沉，費(fèi)用越來越趨向于C端，單純的差價(jià)也越來越難賺到。
酒類代理商欲躋身行業(yè)大商乃至超商，非蹊徑突圍不可立，更需破浪之楫逆潮行。未來白酒品牌的營銷會持續(xù)集中和下沉，酒類流通行業(yè)部分頭部超商已經(jīng)顯現(xiàn)，且會強(qiáng)者恒強(qiáng)。
和君咨詢建議：白酒代理商的發(fā)展、壯大，核心在于從“代理商”向“服務(wù)商+運(yùn)營商”轉(zhuǎn)型，上游通過股權(quán)、分紅等模式做好廠商深度捆綁，下游通過供應(yīng)鏈平臺和生態(tài)整合做好組團(tuán)式發(fā)展并在中游做好自身渠道深耕和搭建好自己的連鎖平臺，在品牌下沉浪潮中鞏固自身價(jià)值。
未來，具備資源整合能力、消費(fèi)者洞察力和彈性供應(yīng)鏈管理能力的代理商，將在行業(yè)分化中占據(jù)優(yōu)勢地位。
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