2025年4月2日，樂道汽車總裁艾鐵成的離職公告在App上掀起漣漪，能源業(yè)務(wù)負責人沈斐接棒。這場看似被動的人事調(diào)整，實則是蔚來對市場困境的深度回應(yīng)——從營銷乏力到生態(tài)破局，從銷量焦慮到效率革命。
李斌與秦力洪的深度介入、沈斐的能源基因注入，以及寧德時代25億元換電投資帶來的想象空間，共同勾勒出一場以“換電生態(tài)”為核心的戰(zhàn)略反攻。這場變革不僅關(guān)乎樂道的生死存亡，更將驗證新能源汽車企業(yè)如何通過組織迭代與生態(tài)升維，在紅海市場中開辟第二增長曲線。
1、閃電換帥：刀刃向內(nèi)的組織革新
盡管艾鐵成主導了樂道品牌從0到1的構(gòu)建，首款車型L60在2024年9月上市后迅速躋身20-30萬元純電SUV市場前三，但交付節(jié)奏的混亂與營銷短板的暴露，讓這場開局蒙上陰影。這位曾立下"三個月交付兩萬臺"軍令狀的操盤手黯然退場，留下的不僅是未兌現(xiàn)的銷量承諾，更折射出新勢力打造第二品牌時的集體陣痛。
3月17日的采訪中，艾鐵成承認因供應(yīng)鏈準備不足而導致訂單流失。尤其在2024年底用戶擔心新能源置換補貼政策變動時，大量排產(chǎn)至2025年1月的訂單流失，一季度僅交付14,781輛。艾鐵成的下課，對蔚來而言似乎順利成章，都不需要李斌開啟多次笑談的"全網(wǎng)教我做CEO"模式。
嚴峻的是，伴隨艾鐵成的離任，似乎還留下了一個“爛攤子”。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，樂道品牌的認知度僅為蔚來主品牌的1/3，門店擴張至400余家卻未能轉(zhuǎn)化為銷售效能，暴露出從“渠道鋪設(shè)”到“用戶觸達”的轉(zhuǎn)化斷點。
接任者沈斐的登場，堪稱一場精準的“基因適配”。這位主導建成全球最大換電網(wǎng)絡(luò)，超3200座換電站的“基建狂魔”，其執(zhí)行力早已在能源業(yè)務(wù)中驗證：7年內(nèi)將換電站日均服務(wù)能力提升至45萬次，創(chuàng)造了“換電即服務(wù)”的商業(yè)閉環(huán)。
沈斐的優(yōu)勢還在于體系化作戰(zhàn)能力——從能源網(wǎng)絡(luò)的標準制定到跨部門資源調(diào)度，從技術(shù)落地到用戶體驗優(yōu)化，這些經(jīng)驗或?qū)⒅貥?gòu)樂道的運營邏輯。例如，沈斐計劃將樂道與蔚來的服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)整合，通過物理空間復用、人力共享、技術(shù)協(xié)同，將樂道的運營成本降低四成。
這場換帥的本質(zhì)，是蔚來從“品牌獨立運營”向“資源全域協(xié)同”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。李斌親自抓研發(fā)與供應(yīng)鏈，秦力洪直管營銷，意味著樂道不再是孤立子品牌，而是蔚來生態(tài)的核心變量。這種“總部大腦”模式，或?qū)⑵平舛嗥放茟?zhàn)略的資源分散困局——此前，蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌的獨立研發(fā)體系導致第四代換電站需兼容5種以上電池規(guī)格，成本控制難度倍增。
2、蔚來的危機：盈利倒計時
樂道的困境，是蔚來整體戰(zhàn)略失衡的縮影。2024年，蔚來全年虧損224億元，表現(xiàn)遠落后于已經(jīng)盈利的理想和虧損收窄至57.9億的小鵬，而樂道L60的14.2萬輛年銷量目標直接關(guān)系2025年四季度盈利承諾的生死線。
更深層的危機在于市場定位的撕裂：樂道L60雖定位“家庭用車”，卻因?qū)?a class="keyword-search" >特斯拉Model Y陷入同質(zhì)化競爭，未能形成差異化認知。與此同時，極氪7X、智己LS6等競品通過“超充賠付”、“終身質(zhì)?！钡燃みM政策分流客戶，而樂道因政策響應(yīng)滯后錯失關(guān)鍵訂單。
多品牌戰(zhàn)略的隱痛在此凸顯。樂道與蔚來主品牌的技術(shù)共享尚未形成反哺機制，反而加劇資源內(nèi)耗。例如，蔚來NT3.0平臺雖為樂道L90提供技術(shù)底座，但供應(yīng)鏈的獨立運營導致零部件采購成本居高不下。
更嚴峻的是，蔚來主品牌的高端形象與樂道的“平價”定位產(chǎn)生認知沖突——消費者將樂道視為“低配版蔚來”，削弱了其獨立品牌價值。
財務(wù)懸崖邊的博弈進一步放大危機。蔚來2024年四季度單季虧損71億元，現(xiàn)金流壓力迫使樂道必須快速造血。然而，當前樂道L60的單車毛利率“正向但為個位數(shù)”，有分析師測算約僅8%左右，遠低于李斌預期中15%的目標。如果疊加銷量遠遠滯后于預期的因素，若無法通過規(guī)模效應(yīng)降本，蔚來的盈利倒計時或?qū)⒃俣韧七t。
3、換帥：生態(tài)升維與效率革命
沈斐的接任，標志著樂道從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“生態(tài)驅(qū)動”的范式轉(zhuǎn)換。
換電網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略升維是其核心抓手：依托蔚來已建成的超3200座換電站，沈斐計劃推出“BaaS 2.0”模式——家庭用戶可選購“換電套餐+金融方案”，將擁車成本降低30%。
例如，月費制服務(wù)包涵蓋電池租賃、保險與保養(yǎng)，既降低購車門檻，又創(chuàng)造持續(xù)性服務(wù)收入。更激進的是，樂道將試點向第三方車企開放換電站，通過服務(wù)費分成將換電站從“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤入口”，這一模式已獲寧德時代25億元投資支持，標準化接口的推進或?qū)⒅貥?gòu)行業(yè)補能格局。
組織效率的重構(gòu)是另一關(guān)鍵戰(zhàn)場。沈斐將能源業(yè)務(wù)的“7×24小時運維”基因注入樂道，要求區(qū)域銷售團隊的問題反饋必須在24小時內(nèi)得到總部響應(yīng)。同時，樂道的研發(fā)與供應(yīng)鏈直接向李斌匯報，確保技術(shù)迭代與產(chǎn)能爬坡的協(xié)同。
例如，L90旗艦車型的親子娛樂系統(tǒng)開發(fā)周期壓縮了30%，第三排安全座椅接口優(yōu)化直接源自蔚來用戶數(shù)據(jù)反饋。渠道端，樂道計劃復用蔚來350家服務(wù)中心的售后網(wǎng)絡(luò)，通過“線上預約+線下快閃”模式觸達三四線城市家庭用戶。
產(chǎn)品矩陣的場景化破局則為樂道注入新動能。即將發(fā)布的L90六座SUV瞄準“大家庭出行”場景，搭載車載親子系統(tǒng)與定制露營模式，與L60形成“5+6+7”全場景覆蓋。
更深遠的是，樂道App將構(gòu)建家庭用戶社群，通過定制旅行路線、親子活動增強黏性，打造區(qū)別于蔚來高端社群的差異化體驗。
4、終局猜想
樂道的換帥絕非孤立事件，而是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)從“產(chǎn)品定義”向“生態(tài)輸出”的預演，與蔚來一貫的價值邏輯相輔相成。沈斐的使命在于驗證一個命題：換電網(wǎng)絡(luò)能否成為刺穿大眾市場的利刃？若樂道成功跑通“車電分離+場景化產(chǎn)品+精準社群”模式，其意義將超越單一品牌，為行業(yè)提供“超越價格戰(zhàn)”的新路徑。
短期看，樂道L90的上市將成為試金石。該車型基于NT3.0平臺開發(fā)，大三排布局與親子功能直擊多孩家庭痛點，如果能在2025年三季度交付并拉動毛利率升至12-15%，將為蔚來贏得喘息空間。
中長期而言，寧德時代的換電投資或?qū)⒋呋袠I(yè)標準統(tǒng)一，樂道可依托蔚來的全球化換電布局，以“可換電Model Y”姿態(tài)切入歐洲市場，輸出“中國式補能生態(tài)”。
這場戰(zhàn)役的終極目標，是讓補能網(wǎng)絡(luò)成為用戶關(guān)系的超級連接器。當換電站不再只是基礎(chǔ)設(shè)施，而是集能源服務(wù)、社群運營、數(shù)據(jù)洞察于一體的生態(tài)節(jié)點，樂道或?qū)⒅匦露x“用戶企業(yè)”的內(nèi)涵——從“造好車”到“建好網(wǎng)”，從“賣產(chǎn)品”到“運營生活方式”。
樂道換帥，表面是銷量壓力下的應(yīng)急之舉，實則是蔚來對造車本質(zhì)的重新認知。當行業(yè)陷入“續(xù)航內(nèi)卷”與“配置堆料”的怪圈，沈斐的使命在于證明：真正的競爭力不在參數(shù)表上，而在用戶體驗的毛細血管中。
換電生態(tài)的升維、組織效率的重構(gòu)、家庭場景的深耕，這三重變革共同指向一個未來——新能源汽車的競爭，終將回歸“讓用戶忘記參數(shù)”的本質(zhì)。若樂道能在這場戰(zhàn)役中涅槃，其意義不亞于蔚來初代ES8的橫空出世：這不僅是一個品牌的救贖，更將為中國新能源汽車開辟一條“生態(tài)制勝”的嶄新航道。
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