平庸二字正摧毀蔚來。
2024年蔚來的財報剛一發(fā)布，行業(yè)里又吵開了鍋。
往好的部分看，蔚來在規(guī)?；弦呀?jīng)起勢，交付量、營收、毛利率都有所提升；往壞了看，蔚來進一步陷入了“越賣越虧”的泥潭，去年虧損達(dá)到224億元左右，較2023年同比增加8.1%。
對于蔚來虧錢，大多數(shù)人是有心理預(yù)期和包容度的——即使224億元是個天文數(shù)字，足夠買下紐約世界貿(mào)易中心一號大樓。
從某種角度去談，“蔚來盈利了”，那才是個大新聞。不信可以看看寧德時代，就算蔚來虧損面虧大、股價不斷下滑、換電模式持續(xù)被嘲諷，寧王依然要投入25億元幫助蔚來打開換電站的局面。
當(dāng)然，對于盈利這個目標(biāo)，蔚來依然很執(zhí)著?！叭绻f今年蔚來只做一件事或只有一個目標(biāo)是什么？那就是蔚來今年四季度要盈利”，李斌在近日舉辦的財報會議上反復(fù)強調(diào)。
然而在汽車有文化看來，蔚來能不能在今年實現(xiàn)盈利，這個問題是不值得討論的。真正應(yīng)該引起重視的是：如此追求盈利的蔚來，到底還是不是要和用戶“交朋友”蔚來？
交朋友，賣門票
2014年，蔚來成立時，中國新能源市場仍處于“油改電”階段，傳統(tǒng)車企以低端車型試水，而蔚來創(chuàng)始人李斌選擇了一條“自上而下”的路徑，直接對標(biāo)特斯拉的 Roadster （ 參數(shù) 丨 圖片 ）策略。
“EP9成為紐北最快電動汽車”，這則新聞響徹了整個2016。隨后，李斌將這輛售價近千萬、僅生產(chǎn)6輛的超跑，交給了大名鼎鼎的雷軍、馬化騰、劉強東、李想、張磊以及自己。這一刻，從汽車圈到互聯(lián)網(wǎng)公司，再到金融圈，幾乎所有人都知道并記下了一個名字——蔚來。
當(dāng)國內(nèi)最有頭腦與最識貨的一批人都擁有了蔚來，那么“買蔚來，等于走入了頂級的圈子”這種認(rèn)知就被建立。此時，從房地產(chǎn)、虛擬貨幣以及電商等等板塊，輕松收獲了大量資金的中產(chǎn)們，必然是坐不住了。
讓中產(chǎn)們“心悅誠服”的，是2017年的一次“暴擊”，蔚來花費8000萬元包下五棵松體育館，邀請5000名預(yù)定車主到場，通過“包機+高鐵+大巴”的排場為ES8的上市制造集體狂歡。這無疑釋放了一個信號，“李斌這人，能處”。
而這輛起步價超40萬元、跨越了自主定價天花板的ES8，也以“電動化體驗+社群歸屬感”重構(gòu)高端價值，實現(xiàn)了起步即巔峰，直接從BBA的“56E”中搶來了大票的車主。
真正讓蔚來“破圈”的，是其將用戶運營上升為“品牌飯圈”，打開了從“賣車”到“造信仰”的窗口——其隨借鑒小米粉絲經(jīng)濟模式，但更激進地將其與高端消費文化結(jié)合。
例如，蔚來在核心商圈打造NIO House（用戶稱“牛屋”），將其定義為“用戶的生活方式空間”，提供咖啡、圖書館、親子區(qū)等服務(wù)，甚至成為車主社交的線下?lián)c。這種模式將購車行為轉(zhuǎn)化為“進入高端社群”的身份認(rèn)同，形成強烈的品牌歸屬感。
“蔚來駕享服務(wù)”的出現(xiàn)，再次將蔚來的用戶運營模式推向了高潮，不僅限于終身免費質(zhì)保、異地加電、代客值守等遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，隨著“蔚來派人幫吵架、接孩子、陪手術(shù)”等等案例的出現(xiàn)，蔚來收獲了“車圈海底撈”的名號，甚至出現(xiàn)用戶自費為蔚來打廣告的極端案例。
有人問，為什么蔚來、小米等品牌的用戶群體顯得如此特殊？這是因為兩者的運營模式，讓品牌車主實現(xiàn)了飯圈一般的凝聚力，與非車主群體形成認(rèn)知鴻溝。
只不過與小米不同的是，蔚來靠的是“撒幣”。以牛屋為例，“單單是北京王府井的牛屋，每年租金就要4000萬”，有知情人向汽車有文化提到。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年蔚來全國一共有近200家牛屋，雖然不是每一家都像北京核心地段一樣燒錢，但累計起來的花費不在少數(shù)。
對于花錢這件事，過去一直有媒體及相關(guān)人士質(zhì)疑“李斌花錢太過大手大腳”，其背后根源在于李斌是在用交朋友的心態(tài)來造車。而從上文能夠看到，無論是高端定位，還是品牌服務(wù)，亦或是換電模式，一輛蔚來牌的汽車都是媒介。
換句話說，花費幾十萬去買一輛蔚來的，有大多數(shù)都是沖著“蔚來社群門票”去的，他們要兌現(xiàn)的，不是產(chǎn)品帶來的實際體驗價值，而是李斌在用戶服務(wù)、商城積分、渠道升級、社群活動等方面的承諾。
更尷尬的是，當(dāng)年為了“交朋友”的李斌，忘了給承諾加上一份期限。
親兄弟，明算賬
一直以來，蔚來在用戶服務(wù)上虧錢，被傳為汽車行業(yè)的一樁“美談”——品牌虧了錢，那么賺到的自然就是消費者。
但今天的蔚來，已經(jīng)虧不起了。呈現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面，2024 年蔚來凈虧損 224 億元，平均算下來，每賣一臺車就要虧損 10 萬元左右。
“這朋友還要不要交？”，對于這個問題李斌雖未給出答案，但從這兩年蔚來的動態(tài)來看，已經(jīng)有了結(jié)果。
早在2024年開年，蔚來就調(diào)整了無憂服務(wù)產(chǎn)品，采用了“車險+無憂服務(wù)費”的模式，一度被老車主吐槽為“服務(wù)退坡”。不但如此，為了進一步平攤服務(wù)成本，蔚來自去年以來開啟了大刀闊斧的改革，包括但不限于換電站共用，“蔚來駕享服務(wù)”對外開放等等，當(dāng)年以為買到“專屬門票”的那批車主，已經(jīng)哭暈在了廁所。
但先別急著難過，從財務(wù)會議透露的消息以及今年以來的動態(tài)來看，2025年或許注定是老車主的“渡劫年”。
今年開年，蔚來裁員成為行業(yè)焦點，其中終端銷售團隊、URFellow售后客戶服務(wù)、NIOHouse等多個重要服務(wù)板塊成為了裁員重點，比例大約在10%左右。而這一部分員工的流失，無疑將對用戶服務(wù)產(chǎn)生直接的影響。
更能引發(fā)老車主們焦慮的是，在財報會議上，李斌將“降本”鎖定為實現(xiàn)盈利目標(biāo)的主要方式。旨在從組織體系、供應(yīng)鏈等層面進行深度的精簡與優(yōu)化。
在財報會議上，李斌曾提到：“不能創(chuàng)造用戶價值的崗位和項目，該停就停。任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產(chǎn)投資，都要有人付錢。要么從外邊掙錢，要么從內(nèi)部掙錢。沒人付錢、算不過來賬的事就別搞”。
無疑，無論是當(dāng)年的8000萬包場，還是4000萬的王府井牛屋，都將成為李斌口中“算不過賬的事”，蔚來也進入了“親兄弟，明算賬”的模式。
對此，行業(yè)分析人士指出：李斌模仿小鵬的降本策略，卻忽視了兩者基因差異。小鵬通過王鳳英引入傳統(tǒng)車企供應(yīng)鏈經(jīng)驗實現(xiàn)效率提升，而蔚來的改革更多是李斌的自我革命。當(dāng)用戶企業(yè)文化被工時考核取代，員工流失率從2023年的12%飆升至2025年的28%，創(chuàng)新基因加速流失。
“從經(jīng)營的層面去看，改革將利好蔚來的財務(wù)狀況，有利于市場的價格競爭。但不可忽視的是，蔚來在整個過程中或?qū)G失其唯一性與差異化”，該分析人士總結(jié)。
平庸化，是快刀
從這幾年的發(fā)展去看，李斌一直在“交朋友”的理想與“要盈利”的現(xiàn)實中左右為難，蔚來在猶豫間也邁向了平庸。反映在技術(shù)端上，蔚來的技術(shù)路線已從“顛覆性創(chuàng)新”滑向“平庸化生存”。
例如，蔚來曾以“換電+自研”雙輪驅(qū)動構(gòu)建技術(shù)護城河，但換電站的巨額投入（單站成本超300萬元）與智能駕駛研發(fā)的長期需求形成尖銳矛盾。2024年數(shù)據(jù)顯示，蔚來換電業(yè)務(wù)年虧損超過50億元，而智駕團隊雖擁有千人規(guī)模，卻因資源分散導(dǎo)致技術(shù)迭代停滯。例如，其AD系統(tǒng)在2.6.5版本后長達(dá)18個月未實現(xiàn)重大突破，城區(qū)智駕落地速度落后小鵬、華為超過一年。
同時，蔚來早期自研芯片（如神璣9031）和整車操作系統(tǒng)（SkyOS·天樞）的目標(biāo)是建立技術(shù)壁壘，但2025年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“單車降本1萬元”，自研項目淪為財務(wù)報表上的成本優(yōu)化工具。對此，一位離職工程師指出：“團隊被迫將80%精力投入零件通用化（如座椅平臺化），而非前沿技術(shù)創(chuàng)新?！?這種實用主義轉(zhuǎn)向直接導(dǎo)致ET9的900V高壓架構(gòu)等“黑科技”未形成差異化優(yōu)勢，反而被極氪、智界快速跟進。
蔚來十年累計虧損超1000億元，2024年研發(fā)投入雖達(dá)130億元，但對比理想汽車和華為，其投入強度已顯疲態(tài)。更致命的是，蔚來為維持現(xiàn)金流，將BaaS（電池租用）服務(wù)作為“變相降價”工具，導(dǎo)致用戶對技術(shù)價值的感知被稀釋。
而在市場端，為應(yīng)對銷量壓力，蔚來推出樂道、螢火蟲子品牌，但戰(zhàn)略定位混亂。樂道L60因與主品牌切割過度，如限制使用牛屋服務(wù)，使之既未打開大眾市場，又削弱了蔚來的高端形象；螢火蟲則因設(shè)計爭議和獨立換電標(biāo)準(zhǔn)陷入“燒錢無底洞”。
在2025年1-2月，樂道銷量僅為萬輛左右，不足預(yù)期的1/3。對此，李斌指出，由于近段時間以來市場競爭激烈及負(fù)面輿情的影響，對于樂道品牌的銷量造成了30%-40%的影響。但在汽車有文化看來，樂道不斷的負(fù)面輿情，恰恰是因為蔚來的區(qū)別對待而產(chǎn)生。
有文說
當(dāng)李斌在財報會議上再三強調(diào)“工時考核”，并把“降本”二字烙印在了每一個員工心里，李斌的內(nèi)心必然是痛苦的——這一刻，他顛覆了過去的自己，向現(xiàn)實進行了妥協(xié)，盡管蔚來可能會憑借于此在第四季度實現(xiàn)盈利，但中國汽車市場中最后一個愿意和員工、用戶“交朋友”的汽車品牌，已經(jīng)名存實亡。
蔚來的困境折射出中國新能源產(chǎn)業(yè)的深層悖論，當(dāng)資本狂熱期結(jié)束，企業(yè)必須在“文化信仰”與“生存現(xiàn)實”間做出殘酷選擇。只不過對于“老好人”李斌而言，這個選擇更顯鮮血淋漓。（汽車有文化 歐陽/文）
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